روش تحقیق

Ø   فصل سوم –  روش تحقيق

·       بيان مساله

ü     علل عـدم بهـره وري

            روندها و كليد هاي اصلي بهبود بهره وري ، عدم بهره وري و بهره وري هر دو در محيطهاي كاري وجود دارند . فردي كه كمتر ازمعمول كار كند ميتواند در سازمان اثر منفي در زير دستان و همكاران خود داشته باشد و در خارج از سازمان رضايت و خواست مشتريان و ارباب رجوع به مخاطره انداخته شود به ويژه اگر كيفيت دچار مخاطره شود .

عدم بهره وري اغلب علامت اين است كه چيزي مختل شده است .

 گرايش و بسياري از متغير هاي مربوط به تفاوتهاي فردي بر بهره وري اثر گذارند- كاركنان با كاري كه انجام مي دهند بسيار مهم است .

بنابراين پيشنهادهاي زير براي تمام سطح كاركنا ن كاربرد دارد :

1)      انطباق شاغل با شغل

2)     استفاد ه از سبك مناسب براي توانا ساختن افراد با بهره وري كم ؛ بستگي به نوع شغل و توان و تمايل آنها دارد .

3)    تقويت رفتارهاي مفيد با بازخور مثبت

4)    قراردادن كاركنان با بهره وري كم در كنار افراد شايسته اي كه مشاغل مشابه دارند وتهديد كننده نيستند به منظور مشاهده و فرا گيري نحوه انجام كار و در نهايت بهبود يا تغيير در عملكرد

5)    صرف اوقاتي براي راهنمايي يا مشورت بر تاكيد ابعاد مثبت از سوي مديران در هر زمان ممكن

6)     ارائه مدلهاي نقش مناسب ( آگاهي مديران از تاثير رفتار شان بر زير دستان )

گامهـاي شناسايـي مشكل عـدم بهـره وري و حل آن عبارتنـد از:

1)      شناسايي همة زمينه هاي مشكل

2)     تعيين ورتبه بندي فعا ليتهايي كه با عدم بهره وري همراهند

3)    تعيين زمينه اصلي مشكل

4)    توسعة برنامه هاي عملي با توجه به زمان وهزينه مورد نياز

5)    اجراي برنامه

6)     ارزيابي نتايج

7)    اجراي مستمر

روندهـاي موثـر بـر بهـره وري :

 روندهاي فردي و سازماني ـ روند هاي تكنولوژيك و روندهاي فرهنگي

·        روندهاي فردي :

             مديران به چالش وا داشته مي شوند . چالشها در ابعاد گوناگون ظهور مي كنند نسل جديد كاركنان اغلب انتظار بيشتري از مشاغل و مديران خود دارند .

ديكر چالشها عبارتند از : ساختارهاي سازماني با رسميت كمتر ؛ كنترلهاي خشك و فاقد انعطاف ؛ تعامل پويا با همكاران وسرپرستان در روابط كاري مديراني كه خود بهره وري دارند بيشتر به بهره وري سازمان توجه دارند .

مديريت مشاركتي نيز از روشهاي افزايش بهره وري از طريق دخالت دادن كاركنان با توجه به تعهد و توان و تمايل آنها براي اعمال اين سبك است به اين ترتيب :

1)      كار آفريني رشد مي يابد

2)     منابع اصلي كار آفريني رشد سريع دانش و فناوري و افزايش نياز هاي خدماتي است و مديران كار آفرين باسرعت و مبتكرانه حركت ميكنند . (تافلر 1985)

3)    توجه به ايمني و بهداشت افزايش مي يابد . تاثير ايمني و بهداشت بر بهره وري از روندهاي رشد يافته است .

4)    نياز به بر نامه هاي آموزشي و پرورشي افزايش مي يابد ؛ رويكرد آموزش براي بهبود كيفيت از برنامه هاي مهم است .

·        روندهاي سازماني:

                جو و فضاي مناسب جهت بهره وري ضروري است . بهره وري بالا بدون حمايت از سوي کارکنان به مديريت عالي و سازمان ممکن نيست . سه شاخه عمده چنين حمايتي عبارتند از :

1)      وجود استانداردهاي بالا يا جو برتري جويي

2)     وجود مجموعه اي از اهداف سازماني و اهداف عملکردي که با فرهنگ سازماني ممزوج و بخوبي درک و بيان ميشوند .

3)    جو منسجم سا زماني که خلاقيت و نو آوري را تقويت کند .

·        روندهاي تکنولوژيک  :

               تکنولوژي يا فناوري به روش انجام کار و تجهيزات مورد استفاده براي انجام آن کار اشاره دارد . تاکيد بر فناوري در حال گسترش است و فناوريهاي جديد مربوط به ارتباطات ؛ پردازش اطلاعات ؛ ميکرو الکترونيک و مهندسي ژنتيک بر محيط کار مسلط شده اند . دو نگاه به فنا وري وجود دارد :

1)      نگاه بيروني به عنوان يك تسهيل كننده براي توليد همراه با بهره وري

2)     نگاه داخلي به فناوري به عنوان هويتي نيازمند نرم افزار‌ ‌و نيروي كار ما هر و بودجه هاي زياد براي آموزش كاركنان موجود .

سن افراد ‍؛ فرهنگ ؛ نرخ رشد و منابع انساني سازمان بر چگونگي جذب فناوري تاثير مي گذارد. سرپرستان عملياتي آموزش ديده كه در طراحي و اجراي فرآيندها شركت دارند و گروههاي مديريتي حمايتي در اجراي موفقيت آميز فناوري سهم زيادي دارند . بخشي از بهبود بهره وري بدليل نوآوري تكنولوزيك است ؛ در عصر اطلاعات همه افراد و سازمانها متكي به اطلاعات مي باشند . اطلاعات يك منبع مسلط با قابليت توسعه و فشرده كردن ؛ جايگزين كردن ؛ جابجايي ؛ انتشار و قابليت مشاركت است (كلولند 1984) . حائز اهميت است كه اطلاعات گزينش شده و مفيد وفشرده شده خدمات ارزشمند تري را ارائه ميكند .

·        روندهاي فرهنگي  :

            امروزه بر نقش فرهنگ در بهبود بهره وري تاكيد ميشود. ارتباط ميان فرهنگ و بهره وري يك مدل ساده وقابل بيان نيست .

 محققان معتقدند بهره وري سازمان درصورتي افزايش مي يابد كه فرهنگ سازماني در جهت كسب اولويتها وهدفهاي سازمان شكل داده شود و گاهي تغيير يابد. مطالعات نشان ميدهد كه فرهنگ سازماني كليدي براي بهبودعملكرد بهره وري است و در موفقيت و يا شكست سازمان نقش تعيين كننده اي دارد .

ايجـاد تعهـد در كاركنـان :

  يك كارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است . او مي تواند با انجام به موقع كارها و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره وري موثر باشد . لذا سعي كنيد كارمندان متعهدي براي سازمان تربيت كنيد .

 مديران مي توانند با برآورده كردن نيازهاي اساسي كاركنان ، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يك فرهنگ عاري از سرزنش ، آنها را نسبت به سازمان متعهد كنند . تا زماني كه نيازهاي روحي و رواني كاركنان برآورده نشود هرگز به طور كامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند كرد .

 تنها متعهد ساختن كاركنان به سازمان كافي نيست بلكه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ كرد . يكي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در كاركنان و نگه داشتن آنها درسازمان ، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است . قدرداني از افراد به خاطر عملكرد برترشان انگيزه اي است در حفظ تعهد كاركنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان . استفاده از محركهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا) ، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملكردهاي استثنايي و داراي بهره وري بالاي كاركنان از لحاظ حفظ تعهد كاركنان حائزاهميت است . لازم به توضيح است كه هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشكرم ، دستتان درد نكند و... در مقابل انجام كارهاي ساده را دست كم نگيريد زيرا اين كارها سبب ايجاد تعهد در كاركنان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره وري در آنها مي گردد .

توجـه به كاركنـان :

تجربه نشان داده است كه يك سازمان فقط با اتكا به كاركنان خود مي تواند موفق باشد . از اين رو سازمانهاي نيك انديش همواره بر بهبود مستمر كيفيت كاري كاركنان خود توجه خاصي مي كنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها ، كاهش ضايعات و بهبود كيفيت محصول را به همراه دارد كه نتيجه نهايي آن نيز ا فزايش بهره وري است .

 دادن مشــاغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است كه شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد . اين كار شما آنها را به كسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي كند . يكي از روشهاي ساده و اثربخش براي ارتقاي كاركنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي شود:

  اول آنكه آيا آنها توانايي لازم براي انجام كار را دارند؟

   دوم اينكه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام كار را دارند؟

 تنها كارمندي كه هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي تواند بهره وري شركت را افزايش دهد . ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاء يافته باشد علاوه بر اينكه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير كاركنان شايسته تر مي شود ، خود نيز احساس ناامني كرده و دائماً دردلهره به سرخواهد بردكه همه اين موارد باعث فعا ليت كمتر وكاهش بهره وري خواهد شد .

 بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي شمارند و برعكس عـده اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي دهند .

 هر دو سبك مذكور اشتباه است . تغيير يا به كارگيري شيوه اي جديد زماني اثربخش خواهد بود كه هر دو گروه به يك اندازه مورد توجه قرار گيرند . توجه به كاركنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه ، سلامتي ، اميال و آرزوهاي آنان ، موجب عملكرد بهتر آنها شده و سبب مي شود كه بهره وري افزايش يابد .

 استفـاده از استعـدادهـا :

تشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يكي از سازنده ترين و ارضاكننده ترين كارهاي يك مدير است . كه مي تواند به شكل ابزاري قوي در راه افزايش بهره وري به كارگرفته شود . در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ ، اغلب اوقات استعدادهاي فـــــردي به طور كامل مورد بهره برداري كامل قرار نمي گيــــرند وگـــــاهي اوقــات كامـــــلاً ناشناخته باقي مي مانند يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره وري به كارگرفته نمي شوند كه خود يك نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره وري محسوب مي شود . بنابراين ، لازم است مديران سعي كنند توانمنديهايي را كه به طوركامل مورداستفاده قرار نگرفته اند كشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره وري پيدا كنند

انگيزه : مسلماً پول تنها عامل انگيزش افراد نيست . اما اگر حقوق افراد خيلي نازل باشد باعث از بين رفتن انگيزه آنها مي شود . درنتيجه پاداش مالي همچنان به صورت يك انگيزش قوي براي آنها باقي مي ماند . از اين رو ، سعي كنيد از پاداشهاي تشويقي به عنوان راهي براي سهيم كـردن كاركنان در موفقيتهاي سازمان و بهره وري حاصل از آن استفاده كنيد نه به عنوان عامل ايجاد انگيزه . به عبارتي براي كاركنان تفهيم شود در بهـره وري كاري كه انجام مي دهند سهيم ا ند .

 بزرگترين ايجاد عامل انگيزه در افراد اين است كه به آنها نشان داده شود به نحوي در مالكيت سازمان شريك هستند و اين همان سهيم كردن كارگران در بهره وري حاصل از كارشان است كه به نوبه خود موجب افزايش بهره وري مي گردد . ازطرفي پاداشهاي پرداختي يا سهيم كردن كارگران در بهره وري كارشان بايد عادلانه باشد ، در غيراين صورت ممكن است نتيجه عكس بدهد . به عبارتي ساده بايد گفت ثمرات و مزاياي حاصل از بهره وري بايد به طور عادلانه بين مديريت و كارگران تقسيم شود. بهره وري بسيار بالاي افراد بيش از پرداختهاي اضافي به آنها ارزش دارد . ولي همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مايلند پاداشي كه دريافت مي كنند متناسب با تلاش آنها باشد. در اين صورت آنها تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي جديد كار از خود نشان خواهند داد . درغير اين صورت ، آنها در مقابل پرداختهاي ناعادلانه و افكار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممكن است اين مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب كاهش بهره وري گردد . اگر بـــه افراد احتياج داشته باشيد ولي نمي توانيد آنها را پيدا كنيد ، اگر آنها در جلسات حضور پيدا نمي كنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشاركت نمي كنند ، اگر از انتقال اطلاعات خودداري مي كنند ، اگر پيغامها را به تأخير مي ا ندازند يا آنها را بلوكه مي كنند ، يا چنانچه به ظاهر از ايده هاي شما حمايت مي كنند ولي در عمل جلو آن را مي گيرند ، در آن صورت بايد نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنين باشي با هدف ايجاد انگيزه در كاركنان و رضايتمندي بيشتر آنها از كارشان ، عملكردشان را ارزيابي كنيد . بنابراين ، به قدرداني از موفقيتهاي ا فراد و مهارتهاي منحصر به فرد آنان اهميت بدهيد و آنها را درخصوص شيوه هاي بهبود عملكردشان در راستاي افزايش بهره وري راهنمايي كنيد . به جاي انتقاد بيش از حد و مقصر قلمدادكردن افراد ، سعي كنيد به آنها پيشنهادهاي سازنده بدهيد زيرا در اين صورت درجه پذيرش آنها بالارفته و موجب افزايش فعاليت درنتيجه ا فزايش بهـره وري مي گردد .

رضايـت شغلـي و بهـره وري : ديدگاهها و مفهوم سازيهاي متعدد و گاه متناقضي درباره تعريف « رضايت شغلي» شکل گرفته و توسعه يافته است .

·        برخي از صاحبنظران همچون هرزبرگ آن را داراي دو بعد دانسته اند . يك گروه عوامل و شرايطي كه فقدان آنها موجب عدم رضايت مي‌گردد ولي تأمين آنها باعث ايجاد انگيزه شديد و قوي نمي‌شود بلكه فقط از بروز عدم رضايت جلوگيري مي‌كند که آنها را عوامل بهداشتي يا مؤثر در حفظ وضع موجود يا عوامل بقاء مي‌نامند . به ‌زعم هرزبرگ اين عوامل عبارت است از : طرز تلقي و برداشت كاركنان ، شيوه اداره امور ، خط‌ مشي‌هاي سازمان ، ماهيت و ميزان سرپرستي ، امنيت كاري ، شرايط كاري، مقام و منزلت، سطح حقوق و دستمزد، استقرار روابط متقابل دو جانبه، سرپرستان ، همگنان و مرئوسان و زندگي شخصي كاركنان . نبود اين عوامل ممكن است چنان كارمندان را دچار عدم رضايت سازد كه سازمان را ترك كرده و موجوديت آن را به مخاطره اندازند . از اينرو هرزبرگ اين عوامل را براي تأمين و حفظ بهداشت و سلامت سازمان لازم دانسته است . دسته دوم عوامل مؤثر در ايجاد انگيزه هستند كه وجود آنها موجب انگيزش و رضايت افراد ولي فقدان آنها تنها عدم رضايت ضعيفي را توليد مي‌كند . بنابراين فقدان عوامل گروه دوم مترادف با عدم نگرش تلقي مي‌گردد . به ‌نظر هرزبرگ عوامل مؤثر در ايجاد انگيزه عبارت است از: موفقيت كاري ، شناخت و قدرداني از افراد وكار آنها ، پيشرفت و توسعه شغلي ، رشد فردي و ماهيت كار و وظايف محوله .

·        برخي ديگر آن را تک بعدي و شامل پاسخ به اين دو پرسش دانسته اند که :

  الف ) در حال حاضر چه قدر از شغل خود راضي هستيد؟  

         ب) تا چه حد از شغل خود رضايت مي خواهيد؟

به اعتقاد بسياري از انديشمندان صاحب نظر تفاوت بين آنچه فرد در حال حاضر دارد با آنچه به دنبال آن است ، مي تواند شاخصي از رضايت شغلي باشد پورتر ، لافکوئيست ، ديويس و هالند از اين دسته اند  از سوي ديگر کاپل من نيز معتقد است که پژوهشگران حوزه هايي چون روان شناسي مشاوره تمايل دارند « رضايت شغلي » را به تفاوت بين آنچه فرد داراست ، در برابر آنچه خواستار آن است تعريف کنند  دسته سوم معتقدند بسياري از مفهوم سازيها و تعاريف « رضايت شغلي » دربر دارنده نوعي فرآيند ارزشيابي است .

 لوکه آن را حالت هيجاني خوشايند ومثبت مي داند که ناشي از ارزشيابي شغلي يا تجربه هاي شغلي فرد است .

ولي اسميت نظرش اين است که گستره اي است که در آن محيط کاري ، تقاضاهاي فرد را برآورده مي کند . و يا رابينز که مي گويد « رضايت شغلي » حاصل تفاوت ميان تعداد پاداش هايي است که فرد دريافت مي کند با مقدار پاداشي که فکر مي کند بايد دريافت کند . به عبــارتي مي توان آن را يک فرآيند ارزشيابي تعريف کرد که آنچه را که يک فرد دارد در برابر آنچه خواستار آن است ، مورد بررسي قرار مي دهد. .

چرخـه بهـره وري

 ادامه فعاليتهاي اقتصادي شركتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن ، علي رغم صرف هزينه هاي هنگفت براي بهبود بهره وري اگر نه غيرممكن ولي مشكل بوده و همواره با بحرانهايي نظير وجود ضايعات ، افزايش دوباره كاريها و پايين بودن كيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهد بود . يكي از راههاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره وري است . چرخه بهره وري فرايندي است كه اندازه گيري و برنامه هاي بهره وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي شود . يك چرخه بهره وري شامل چهار مرحله زير است كه به شكل يك سيكل بسته عمل مي كند .

ü     اندازه گيري بهره وري

ü     ارزيابي و تحليل شاخصها

ü     برنامه ريزي بهره وري

ü     بهبود بهره وري (انجام فعاليتهاي بهبود)

 با اجراي صحيح چرخه بهره وري همواره مي توان وضع موجود شركت را تحت كنترل قرار داده و درجهت بهبود آن كوشيد .

سنجش بهره وري ازطريق ارزش افزوده :

هرچه توليد بيشتر باشد ، امكان بهبود زندگي مردم ، بهره مندي از شرايط مادي ، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امكانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي شود. توليد بيشتر امكان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد باز هم بيشتر ايجاد كرده ، درنتيجه زندگي مادي ، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امكان پذير مي سازد . از اين رو ، كشورها در تلاش اند با تدوين و اجراي برنامه هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند . با افزايش بهره وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي دهد كه اين هر دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند .

 به نظر اقتصاددانان افزايش بهره وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي ومقابله باتورم است .

 تجربه نشان داده است كه افزايش بهره وري كل مي تواند به كاهش قيمتها منجر شود .افــزايـش بهـره وري به مـــفهـــوم كـــــاهــش قيــــت تمام شده ، افزايش كيفيت و برآوردن بهتر خواسته هاي مشتري است. با ابزاركاهش قيمتها و افزايش كيفيت مي توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يك بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت .

 داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد كاركنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي شود .از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح كل يك اقتصاد ملي ، مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهره وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي ، افزايش درآمد ملي ، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهد شد . چرا كه با بهبود وضعيت اقتصادي ، منابع لازم براي سرمايه گذاري هاي جديد تامين و توسعه فعاليتها به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي شود . به عبارتي افزايش بهره وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي گردد .

 بد نيست نگاهي به مفهوم بهره وري از ديدگاه كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بيندازيم . كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بر روي كارت تبريكـي كه براي دوستانش مي فرستد مي نويسد :

 بهره وري هدفي است كه ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است . (روشهاي بهبود مستمر، ص 286) اين جمله ساده و درعين حال پرمعني ، روشن ترين تعريفي است كه واقعيت بهره وري را نشان مي دهد ، زيرا در بهره وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهيزات مورد توجه قرار مي گيرد . به علاوه ، تجربه نشان مي دهد كه جديدترين تكنيك ها و يافته هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي شوند كه فضاي كاري آنقدر مناسب باشد كه كاركنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تكنيك ها ، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره وري تلاش كنند . درنتيجه روشن است كه اولين گام در افزايش بهره وري جلب همكاري و حمايت كارگران از تلاشهايي است كه به اين منظور انجام مي شود . بنابراين ، پيش ازآنكه شركتها براي افزايش بهره وري خود بهترين شعار را انتخاب كنند، لازم است كه كارگران ضمن آشنايي كامل با بهره وري از اين موضوع حمايت كنند ، چرا كه بهره وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد .

 كارگران شركتهاي ژاپني كه برنامه هاي افزايش بهره وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي دارند كه آنها اين نكته مهم را كشف كردند كه مي توانند با مديريت همكاري كنند در اين شرايط آنها اصل جدايي بين كارگران و مديريت را كنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند كه همكاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهد شد و مي توان ضمن همكاري با مديريت ، منافع شركت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند .

 كوهئي گوشي كه زماني مدير سازماندهي مركز بهره وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نكرده است در سال 1980 گفت : 25 سال پيش ما جنبش بهره وري را با اين عقيده كه هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش كاركنان باشد آغاز كرديم ، زيرا ما معتقديم كه تنها بهره وري فيزيكي نمي تواند به اين هدف كمك كند مگر آنكه كاركنان با علاقه براي شركت كار كنند و با اين احساس كه كار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند . در آن ايام ژاپن مايل بود كه با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد . اما به نظر ما كه مديريت نه تنها شامل فناوري است ، بلكه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي گردد .

 از اين رو چون تلاشهايي كه در غرب به منظور افزايش بهره وري صورت گرفته صرفاً به جنبه هاي فني توجه كرده ، ما با شناخت اين اشكال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت كارگران در محيط كاري استوار كرديم . به بيان ديگر، افزايش بهره وري تنها ازجانب فني كافي نخواهد بود ، چرا كه ما به قلوب انسانها مي انديشيم . بنابراين ، ما معتقديم كه مشكل افزايش بهره وري را بايد در قالب يك نگرش فرهنگي مـورد بررسي قرار دهيم . از اين رو جنبش بهره وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تكنيك هاي انسان گراي مديريتي مثل همكاري كاركنان با مديريت ، روحيه جمع گرايي ، فعاليت گروههاي كوچك كاري ، فعاليت گروههاي كنترل كيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رشـد خود رسيد . بنابراين ، فرهنگ بهره وري ، يكي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است كه ما با افتخار آن را به ساير كشورهاي جهان صادر كرده ايم. (روشهاي بهبود مستمر ص 279)

عوامـل موثـر بر رضـايت شغلـي  : ايجاد « رضايت شغلي » در فرد بستگي به عوامل متعددي دارد که در کنار هم موجب حصـول نتيجه مطلوب مي شوند و چه بسا نبود يک عامل فرد را در زمره اشخاص ناراضي از شغل خويش قرار دهد . عواملي از قبيل : ميزان درآمد ، نفس و ماهيت کار و جايگاه اجتماعي آن ، وجهه و اعتبار سازماني ، ارتقاء شغلي ، ايمني شغلي ، عدم ابهام در نقش ، شرايط فيزيکي کار ، ساختار و فرهنگ سازماني و ارتباط با همکاران ، توجه به ويژگيهاي شخصيتي فرد ، ارزيابي عملکرد ، تناسب ، انعطاف ، نوآوري و رويکردها و ... که در اين مجال اشاره و مروري گذرا به تعدادي از آنها مي نماييم .

ميزان درآمد و يا دستمزد:

اين عامل تقريبا براي همه گروهها ي شغلي از مهمترين عوامل تاثيرگذار به شمار مي رود . با در نظر داشتن تفاوت فردي و به تبع آن تفاوت در ديدگاهها نسبت به پول ، حالت هاي متنوعي را مي توان متصور شد . به نظر مي رسد اين عامل براي کساني که نمي توانند از راههاي ديگري در کار خود رضايت به دست آورند از اهميت بيشتري برخوردار است . در مواردي ديده شده است که بسياري به دليل کمي حقوق با تغيير شغل خود حتي با شغلهايي با منزلتي پايين تر اقدام مي کنند. 

نفس کار : بسياري نفس کار را که دربرگيرنده عناوين متعددي مي دانند از جمله عوامل مهم تاثيرگذار مي شناسند  عناويني همچون : تنوع ، آزادي عمل و بازخورد که به عبارتي در پرمايه شدن مشاغل به شدت موثرند

 ايمني شغلي :

در بياني کلي ، مفهوم ايمني در مشاغل به معناي فارغ از خطر بودن تعبير ميشود و هر عاملي که بتواند خطرات محيط کار ( اعم از جسمي ، روحي و رواني ) را ازبين برده و يا به حداقل برساند ، رضايت شغلي را افزايش مي دهد . از اين رو مواردي مانند نظم ، انصاف و امنيت عاطفي تضمين کننده ايمني شغلي به شمار مي روند و از سويي مواردي چون تبعيض و پارتي بازي و ... با خدشه دار نمودن شرايط مطمئن سازماني ، مي تواند احساس ناايمني و نهايتا نارضايتي شغلي را به وجودآورد .

ارتقاي شغلي : يکي از پايدارترين يافته ها حاکي از اين است که هر چه سطح شغل بالاتر باشد رضايت شغلي بيشتر است . از سويي به دليل آنکه افراد غالباً دوستدار و خواستار ارتقاي مقام و پيشرفت در کار خود هستند بنابراين براي افزايش رضايت در سازمانها بايستي در اين باره چاره انديشي شده و برنامه ريزي هاي دقيقي صورت و انجام پذيرد تا زمينه هاي ارتقاي کارکنان سطوح مختلف در قالب فرآيندي منطقي فراهم گردد .

بر اساس آنچه گفته شد ، بديهي است که رضايتمندي افراد از مشاغل خود ، نسبتي مستقيم با بهره وري دارد ، براي تبيين بهتر اين رابطه جا دارد به نقش سرمايه عظيم و ارزشمند نيروي انساني در بهره وري اشاره شود . انسان محور بهره وري است . کليه سازمانها با هر ماموريتي که دارند بايد بيشترين امکانات را به آموزش و پرورش انسانها از ابعاد مختلف ، اختصاص دهند ، مواردي همچون آموزشهاي رفتاري ، شغلي و تخصصي ، قوانين و مقررات و آموزش شرح وظايف ، آموزش فکر ، خودآموزي و دگر آموزي ، آموزش خانواده به ترتيب تقويت کار گروهي ، تسلط بر شغل ، شناخت داخل و خارج سازمان ، شناخت حدود و عمق وظايف ، نوآوري ، پيدايش و توسعه اصل فرد و سازمان ياد گيرنده ، تفـــاهم في ما بين خانواده هاي شاغلين و سازمان را در پي خواهند داشت ، که در آخر به ايجاد و استقرار ، پرورش و گسترش ، کاربردي شدن و استمرار بهره وري و در کل به ارتقاي آن در سازمان خواهد انجاميد.

بنابراين ، رويکرد منظم و مستمر انطباق فرد مناسب با شغل مناسب در زمان مناسب که در برگيرنده هر دو مفهوم رضايت شغلي و بهره وري مي باشد بهترين گزينه و راهکار به شمار مي رود.

کيفيت زندگي کاري در مدل والتون عبارت از مراحل زير است  :

1)      پرداخت کافي و منصفانه

2)     عوامل ايمني وبهداشتي

3)    فرصت رشد وامنيت مداوم

4)    قانون گرايي در سازمان کار

5)    وابستگي اجتماعي زندگي کاري

6)     فضاي کلي زندگي

7)    يکپارچگي وانسجام اجتماعي در سازمان کار

8)    بهبود توانائيهاي انساني نيروهاي مثبت ومنفي از راههاي گوناگون بر کارکنان ؛ فرايندها و بهره وري تاثير ميگذارند . برخي نيروهاي عمده قابل پيش بيني يا کاملا قابل کنترل هستند و بافزايش کنترل مديران براين نيروهاي سازماني پيش بيني احتمال وقوع تغيير سازماني يا فردي آسانتر مي گردد .

ارزيابـي عملکـرد :

فرايندي است که طي آن کارکنان در فواصل زماني معين و بطور رسمي مورد سنجش قرار ميگيرند و نتيجه ارزيابي به منظور اخذ و اجراي تصميمات مناسب براي افزايش کميت و کيفيت کار است . اين ارزيابي در برنامه ريزي ؛ اجرا و بازنگري سنجش بعمل مي آيد . در ارزيابي عملکرد سه نکته حائز اهميت است .

1)      ارزيابي عملکرد از حياتي ترين کارهاي مدير است .

2)     ارزيابيها غالبا استاندارد نيستند وامتياز وتفسير آن يکنواخت نيست .

3)    عليرغم اينکه بررسي عملکردها راهي براي بقاي سازمانهاست ؛ مديران وکارکنان کمتر از آن استقبال ميکنند .

اگر ارزيابي عملكرد خوب سازماندهي و درك و پذيرفته شود و بطور منظم انجام گيرد تاثير بالقوه فراواني بر افزايش بهره وري دارد . در ارزيابي عملكرد جنبه هاي مثبت و نتايج مطلوب به شكل بازخور سازنده تاكيد دارد . پرداخت پاداش انگيزشي است و ارزيابيهايي كه با مشورت متخصصان نيروي انساني انجام پذيرد مفيد تر است .

انـواع ارزيـابي عبارتنـد از :

ü     مقايسه با استانداردها

ü     مقايسه كاركنان با يكديگر

ü     مقايسه با هدفها ي سازمان

ü     ارزيابي مستقيم عملكردانطباق كار با نياز هاي محيطي + هدايت وپشتيباني سازمان  درك نقش و تمايل و توان فرد مساوي با عملكرد اوست .

ü     بهـره وري و تجزيـه و تحليل آن در سازمانهـا  :

الف- ديدگاهها ؛ تعاريف و مفاهيم مرتبط با بهره وري :

عوامل بسياري در تعريف و ديدگاههاي مکاتب مختلف نسبت به بهره وري موثرند . از گذشته بهره وري مورد توجه صاحبنظران ومحققان رشته هايي مانند اقتصاد روانشناسي صنعتي و سازماني حسابداري ؛ فيزيکدانان ؛ مهندسان و مديران بوده است . درک دانش ؛ تجربه ؛ زمينه ها وشرايط محيطي موجب تعريف وتفسير آنها از بهره وري به شيوه هاي مختلف گرديده است. در باره اينکه چگونه سازمانها ؛ گروهها ؛ انسانها ؛ ماشينها در محيطهاي مختلف کار کنند و بهره وري آنان چگونه بايد سنجيده شود هر رشته اصول و بينش خاص خود را دارد . اهميت مفاهيم مديريت با توجه به سهم آنان در بهره وري سازماني است . مديران بايد در مورد بهره وري در کوتاه مدت بلند مدت تصميم گيري نمايند تا با مشکلات ناشي از عدم رشد بهره وري مواجه نشوند .

چالش بهره وري نياز به پاسخ متفکرانه وسريع دارد . (بلچر 1987)

بيشتر تعاريف بهره وري شامل کارايي ؛ اثر بخشي ؛ سود آوري ؛ کيفيت ؛ نوآوري ؛ کيفيت زندگي فردي و اجتماعي ؛ فرهنگ و مانند آن است که توضيحات مختصري راجع به آنها داده مي شود .

کارايي: در واقع نسبتي است که برخي از جنبه هاي عملکرد واحدها را با هزينه هايي که بر انجام آن عملکرد متحمل شده مقايسه ميکند .

 اثر بخشي: به معني هدايت منابع به سوي اهدافي که ارزشمندترند . براي مثال تمرکز روي نتايج ؛ انجام کار صحيح در زمان صحيح ؛ کسب اهداف کوتاه مدت و بلند مدت مي باشد . در اين رابطه اثر بخشي فردي رامتغير هاي خروجي ميدانند که براي سنجش افراد استفاده ميشوند . مانند انعطاف پذيري و اثر بخشي سازماني و توانايي سازمان در ارضاي حداقل انتظارات ذي نفعها براي کسب اهداف کوتاه مدت و بلند مدت .

بطورکلي اثر بخشي سازماني دستيابي به اولويتها و اهداف چندگانه در چارچوب نظام ارزشي مشترک با فرهنگ سازماني است به گونه اي که کسب اهداف از نظر هزينه و زمان بهينه باشد و رضايت خاطر ذي نفعهايي را که در جهت کسب اهداف تلاش مي کنند را فراهم نمايد .

سود آوري : طبق مدل تجزيه و تحليل نسبتهاي مالي دوپونت درواقع سود چگونگي بکار گيري داراييها و کسب منفعت حاصل از آن است .

کيفيت : سلاحي استراتژيک و رقابتي جهت تثبيت وضع فعلي و انجام فعا ليتهاي جديد بطوريکه افزايش فروش در بازار را تسهيل ميکند . کيفيت و بهره وري قابل تفکيک نيستند و به موازات هم پيش مي روند .

نوآوري : فرايند خلاقانه انتخاب و انطباق کالاها وخدمات ؛ فرآيندها ؛ ساختارها و ديگر موارد براي پاسخگوئي به فشار هاي داخلي و خارجي و تقاضا و تغييرات محيط است . نوآوري ممکن است مبتني بر کار فردي يا نيازهاي سازماني و يا نتيجه فشار هاي محيطي مثل تشديد رقابت باشد . در اين حالت کوشش ها به سوي تکميل يا جايگزيني فرايندي که اکنون وجود دارد يا با تأمين اين حلقه مفقوده به سوي آن هدايت ميشود معطوف است .

روش کمي بيان نوآوري : عبارت از نسبت خروجي به ورودي مساوي با محصولات بازاريابي شده به ايد ه هاي امكان پذير (تعداد خلاقيتها) .

كليـد هـاي بهبـود بهـره وري  :

دانش خود را در مورد كليدهاي اصلي بهبود بهره وري و با آنچه هم اكنون وجود دارد يا پيشنهاد شده مقايسه كنيد .

1)      سهم فرايندهاي گروهي را در بهبود بهره وري بررسي كنيد.

2)     امكان پذيري كاربرد روشهاي بهبود بهره وري را بررسي كنيد.

3)    بر نامه هاي افزايش بهره وري را توسعه دهيد.

بهبود بهره وري مانند سنجش بهره وري جايي صورت ميگيرد كه كار انجام ميشود . سنجش قبل از بهبود است . انتخاب بهترين راههاي بهبود به معني بهترين تضمينها براساس اطلاعات درست و دنبال كردن آن است افزايش بهره وري تلاش براي تغيير مداوم است كه بطور راهبردي برنامه ريزي ميشود و نيازمند مشاركت و همكاري همه ذينفع ها ميباشد .

سه مفهوم زير در تلاش براي بهبود بهره وري اهميت دارند:

1)      كيفيت :

 عامل عمده اي در بهره وري است و از كار وكاركنان شروع ميشود.

2)     زمان :

 يك سلاح رقابتي است . زمان معادل پول ؛ كيفيت بهره وري و حتي نوآوري است .

3)منابع انساني :

 ارزشمند ترين دارايي براي همه فرايندهاي سازماني است عملكرد آنها ؛ ديد آنها ؛ نوع كاري كه انجام ميدهند و محيطي كه درآن كار انجام ميدهند داراي اهميت است .

 منابـع بهبـود بهـره وري :

1.       فعاليت هاي جاري وتكراري كه ميتوانند ساده شوند.

2.      بكار گرفتن بجاي استعداها و تخصصها .

3.     تاكيد بر زمينه هايي كه احتما ل امكان بهبود در آن بيش از پنجاه درصد است.

4.     شناخت مشتري وارباب رجوع

5.     شناخت زمان

6.      تعهد كاركنان درهمه سطوح

7.     آموزش كاركنان

8.     ايجاد تعادل بين نياز به تغيير سازماني ؛ توانايي نيروي كار و سازمان در پرداختن به تغيير

9.      تغييرات فني وساختاري

10.   پشتيباني مديريت عالي

11.   استفاده از شيوه مناسب مديريتي با توجه به اقتضائات

12.  استفاده از سيستم پيشنهادها ؛ ارائه بازخور و اصلاح تصميمات

13. استفاده از فرايندهاي گروهي نظير گروههاي مستقل كاري ؛ حل مساله ؛ تقسيم كار ؛ تشكيل تيم گروههاي بهبود

14.  استفاده بهينه از فناوري؛آگاهي مداوم ازظرفيتهاي فعلي؛ارزيابي جامع عملكرد

15.  استفاده از ساختار ارتباطي مناسب

16.  تامين منا فع ذينفعها

17. بهبود فرهنگ سازماني

18. بهبود عوامل ا نسان

·       فرضيه ومتغيرهاي تحقيق

ü     فرضيه ها ي تحقيق

1-    كارآيي بيشتر در افزايش بهره وري تاثير دارد

2-   استفاده از روندهاي موثر بربهره وري مثل روند (فردي – سازماني – تكنولوژيك –فرهنگي ) موجب بهره وري مطلوب ميباشد

3-  ايجاد تعهد در كاركنان  موجب ارتقاء بهره وري ميشود

4-   توجه به كاركنان درميزان  بهره وري سازمان تاثير دارد

5- استفاده از استعدادها ي كاركنان موجب روند روبه رشد بهره وري در سازمان است

 6- استفاده صحيح از انگيزه كاركنان باعث  افزايش بهره وري ميباشد

 7- باايجاد رضايت شغلي در كاركنان به بهره وري مطاوب خواهيم رسيد

8- افزايش كارآيي، اثربخشي و نوآوري كاركنان وارتقاءكيفيت بهره وري موجب افزايش

      بهره وري  ميشود

9- استفاده از چرخه بهره وري  موجب كاهش دو باره كاريها وكاهش ضايعات ميشود

10- سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده موجب ارتقاء توليد وپرداخت دستمزدهاي بالا                     و  افزايش بازدهي  سرمايه مي شود

11- ارتقاءكيفيت كار درافزايش ميزان بهره وري موثر است

12- سهيم كردن كاركنان در بهره وري حاصل لز كارخود وايجاد انگيزه درآنان باپرداخت پاداش مالي باعث ارتقاء وافزايش بهره وري ميشود . 

ü     متغيرهاي تحقيق

o       انگيزه ،كارآيي، اثربخشي ، نوآوري  بيشتر كاركنان– افزايش بهره وري

o       استفاده از روندها فردي ، سازماني ، تكنو لوژيك، فرهنگي – بهره وري مطلوب

o       توجه به كاركنان ورضايت شغلي وتعهد كاركنان  – ميزان بهره وري مطلوب واتقاء آن

o       استعدادهاي كاركنان وسهيم كردن آنان دربهره وري حاصل از كارشان- روند رو به رشد بهره وري

o       ارتقاء كيفيت

o       چرخة بهره وري – كاهش دوباره كاريها وضايعات

o       سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده- ارتقاء توليد ، افزايش بازدهي سرمايه

·        روشهاي جمع آوري اطلاعات

ü     پرسشنامه اي   

·        جامعه ونمونه آماري

ü     كشور ايران – شركت نفت

·        روشهاي نمونه گيري

ü     بصورت تصادفي ساده