خانم ها یا آقایان؟ کدامیک بهتر پس انداز می کنند؟

روش تحقیق در مدیریت ( نمونه ای کامل از مراحل انجام ) 4

فصل چهارم -  يافته هاي تحقيق وتجزيه وتحليل آن

                              بنام خدا

                            پرسشنامه

باسلام                         

              احتراما" پرسشنامه ذيل درخصوص راهكارهاي افزايش بهره وري درسازمانها ميباشد لطفا"

درصورت تمايل با پاسخگويي دقيق حقير رادر نيل به هدف ياري فرمائيد

     جنسيت  : مرد   □     زن  □      تحصيلات : ديپلم □ فوق ديپلم □ ليسانس □    بالاتر□

     سن :                  سال  . وضعيت تاهل : مجرد □  متاهل □    دين : اسلام □  ديگراديان□

    شغل :                              رده شغلي : كارمند جديد □ كارمند ارشد □  كارمند رده بالا □

   ميزان تقريبي درآمد درصورت تمايل :

 ا - ايجاد انگيزه و رضايت شغلي تاچه ميزان درافزايش بهره وري مطلوب ، موثر است .

        زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

2- كارآيي ، اثربخشي ونوآوري كاركنان به چه ميزان در افزايش بهره وري تاثير ميگذارد .

         زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

3 – توجه به كاركنان واستفاده از استعدادهاي آنان تاچه ميزان بر روند روبه رشد بهره وري وافزايش آن تاثير گذار است .

         زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

4 – ايجاد تعهد دركاركنان از طريق فرهنگ سازي تاچه ميزان در ارتقاء بهره وري

       تاثيرميگذارد .

       زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

5 – سهيم كردن كاركنان در بهره وري حاصل از كارشان وايجاد انگيزه درآنان با پرداخت

      پاداش مالي ازدرآمد بهره وري تاچه ميزان بر ارتقاء بهره وري موثراست .

        زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

6 – استفاده از روندهاي فردي ، سازماني ، تكنولوژيك و فرهنگي كاركنان بر بهره وري تاثر   گذار ا ست ؟

      زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

7 – آيا استفاده از توانائيها ، استعدادها و پيشنهادات سازنده كاركنان در كاهش ضايعات كار تاثير گذار

        است ؟

       زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

8 – كاهش ضايعات در افزايش بهره وري چه تاثيري دارد .

        زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

9 – آيا ارتقاء كيفيت كار  در افزايش ميزان بهره وري موثراست ؟

        زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

10 – اسفاده از چرخه بهره وري تاچه ميزان در كاهش دوباره كاريها و كاهش ضايعات موثر است

        زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

11- آيا ازه نحوه تخصيص بهره وري وپاداش درمحل كار خود رضايت داريد ؟

       زياد □         كم □      متوسط □    خيلي زياد  □

چنانچه درخصوص سوالات نظر ديگري داريد عنوان فرماييد

 ( نام ونام خانوادگي وتلفن تماس درصورت تمايل )

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  تعداد 30 پرسشنامه بين همكاران محل كار توزيع كه نتايج حاصله براساس جدول ذيل ميباشد :

 

رديف	شماره سوال	زياد	درصد	كم	درصد	متوسط	درصد	خيلي زياد	درصد	هيچ	درصد
1	1	5	6/16	-	-	-	-	25	4/83	-	0
2	2	5	6/16	2	7/6	3	10	20	7/66	-	0
3	3	6	20	-	0	4	4/13	20	7/66	-	0
4	4	5	6/16	7	3/23	3	10	15	50	-	0
5	5	-	-	3	10	-	0	27	90	-	0
6	6	4	4/13	2	7/6	6	20	11	7/36	7	3/23
7	7	6	20	2	7/6	7	3/23	14	7/46	1	3/3
8	8	2	7/6	1	3/3	5	6/16	22	4/73	-	0
9	9	4	4/13	8	6/26	6	20	12	40
10	10	2	7/6	4	4/13	8	6/26	6	20	10	3/33
11	11	2	7/6	26	6/86	2	7/6	-	0	-	0

 

 

 

نتايج حاصل از سوالات فرضيه ها

فرضيه اول :   سوال 2 (زياد  6/16%كم 7/6%      متوسط10%    خيلي زياد 7/66%)

فرضيه دوم :   سوال 6 (زياد  4/13% كم 7/6%   متوسط20%  خيلي زياد 7/36%  هيچ 3/23%)

فرضيه سوم :   سوال 4 (زياد  6/16% كم3/23%   متوسط10%  خيلي زياد 50%  هيچ0)

فرضيه چهارم :  سوال 3 (زياد  20% كم0%   متوسط 4/13%خيلي زياد7/66%هيچ0)

فرضيه پنجم :   سوال 3 (زياد  20% كم0%   متوسط 4/13%خيلي زياد7/66%هيچ0)

   "           "   :  سوال 7 ((زياد  20% كم7/6%متوسط 3/23%خيلي زياد7/46%هيچ3/3%)

فرضيه ششم :   سوال 1((زياد  6/16% كم0%   متوسط 0%خيلي زياد4/83%هيچ0)

فرضيه هفتم :    سوال 1((زياد  6/16% كم0%   متوسط 0%خيلي زياد4/83%هيچ0)

فرضيه هشتم :   سوال 2 (زياد  6/16%كم 7/6%      متوسط10%    خيلي زياد7/66%)

فرضيه نهم :     سوال 8 (زياد7/6%كم 3/3%     متوسط6/16%خيلي زياد 4/73%)

     "       ":     سوال 10 (زياد 7/6% كم 4/13%   متوسط6/26%خيلي زياد20%  هيچ3/33%)

فرضيه دهم :   سوال 11 (زياد7/6%كم 6/86%     متوسط7/6خيلي زياد0%)

فرضيه يازدهم : سوال9 (زياد4/13%كم 6/26%    متوسط20%خيلي زياد40%)

فرضيه دوازدهم : سوال 5 (زياد0%كم 10%    متوسط0%خيلي زياد90%)

از نتايج حاصله  بطور تقريبي ونسبي ودر سطح آماتور چنين برداشت ميشود كه ( هرچند كه نحوه محاسبات و اعلام  نتيجه استخراجي  روشهاي مخصوص به خود را دارد كه از حوصلة اين بحث خارج است ) : 1-  فرضيه اول ) فرضيه موفقي است . 2- فرضيه دوم )ناموفق ونزديكتر به موفقيت . 3-فرضيه سوم)نسبتا" موفق ( تقريبا ريسك پذير) . 4- فرضيه چهارم ) موفق      5-فرضيه پنجم ) موفق وقابل بررسي مجدد .6- فرضيه ششم ) موفق  .

 

7- فرضيه هفتم ) موفق .  8-فرضيه هشتم ) موفق .  9- فرضيه نهم ) نسبتا موفق  .

 نكته : ( بنظرميرسد سوال 10 كه درخصوص فرضيه 9 طراحي شده درست طراحي نگرديده وشفافيت لازم را براي پاسخگويان نداشته است ) 10- فرضيه دهم ) ناموفق .  11-  فرضيه يازدهم ) موفيعيت نسبي . 12- فرضيه دوازدهم) موفق اكيد .

لازم به ذكر است اين نحوة نتيجه گيري با نتيجه گيري علمي ومحاسباتي(‌مانند استفاده از ضريب همبستگي آمار)  كه رابطة بين فرضيه ومتغيرهاي فرضيه را عنوان مينمايد متفاوت ودرحد مقايسه ابتدايي ميبا شد كه در حدود اطلاعات تجربي انجام گرفته ا ست  و روشهاي علمي معمول در آن بكار نرفته ا ست اميد در تحقيات آتي بتوانم اينگونه محاسبات را نيز بكار ببرم .

 

 

 

روش تحقیق در مدیریت ( نمونه ای کامل از مراحل انجام ) 3

Ø   فصل سوم –  روش تحقيق

·       بيان مساله

ü     علل عـدم بهـره وري

            روندها و كليد هاي اصلي بهبود بهره وري ، عدم بهره وري و بهره وري هر دو در محيطهاي كاري وجود دارند . فردي كه كمتر ازمعمول كار كند ميتواند در سازمان اثر منفي در زير دستان و همكاران خود داشته باشد و در خارج از سازمان رضايت و خواست مشتريان و ارباب رجوع به مخاطره انداخته شود به ويژه اگر كيفيت دچار مخاطره شود .

عدم بهره وري اغلب علامت اين است كه چيزي مختل شده است .

 گرايش و بسياري از متغير هاي مربوط به تفاوتهاي فردي بر بهره وري اثر گذارند- كاركنان با كاري كه انجام مي دهند بسيار مهم است .

بنابراين پيشنهادهاي زير براي تمام سطح كاركنا ن كاربرد دارد :

1)      انطباق شاغل با شغل

2)     استفاد ه از سبك مناسب براي توانا ساختن افراد با بهره وري كم ؛ بستگي به نوع شغل و توان و تمايل آنها دارد .

3)    تقويت رفتارهاي مفيد با بازخور مثبت

4)    قراردادن كاركنان با بهره وري كم در كنار افراد شايسته اي كه مشاغل مشابه دارند وتهديد كننده نيستند به منظور مشاهده و فرا گيري نحوه انجام كار و در نهايت بهبود يا تغيير در عملكرد

5)    صرف اوقاتي براي راهنمايي يا مشورت بر تاكيد ابعاد مثبت از سوي مديران در هر زمان ممكن

6)     ارائه مدلهاي نقش مناسب ( آگاهي مديران از تاثير رفتار شان بر زير دستان )

گامهـاي شناسايـي مشكل عـدم بهـره وري و حل آن عبارتنـد از:

1)      شناسايي همة زمينه هاي مشكل

2)     تعيين ورتبه بندي فعا ليتهايي كه با عدم بهره وري همراهند

3)    تعيين زمينه اصلي مشكل

4)    توسعة برنامه هاي عملي با توجه به زمان وهزينه مورد نياز

5)    اجراي برنامه

6)     ارزيابي نتايج

7)    اجراي مستمر

روندهـاي موثـر بـر بهـره وري :

 روندهاي فردي و سازماني ـ روند هاي تكنولوژيك و روندهاي فرهنگي

·        روندهاي فردي :

             مديران به چالش وا داشته مي شوند . چالشها در ابعاد گوناگون ظهور مي كنند نسل جديد كاركنان اغلب انتظار بيشتري از مشاغل و مديران خود دارند .

ديكر چالشها عبارتند از : ساختارهاي سازماني با رسميت كمتر ؛ كنترلهاي خشك و فاقد انعطاف ؛ تعامل پويا با همكاران وسرپرستان در روابط كاري مديراني كه خود بهره وري دارند بيشتر به بهره وري سازمان توجه دارند .

مديريت مشاركتي نيز از روشهاي افزايش بهره وري از طريق دخالت دادن كاركنان با توجه به تعهد و توان و تمايل آنها براي اعمال اين سبك است به اين ترتيب :

1)      كار آفريني رشد مي يابد

2)     منابع اصلي كار آفريني رشد سريع دانش و فناوري و افزايش نياز هاي خدماتي است و مديران كار آفرين باسرعت و مبتكرانه حركت ميكنند . (تافلر 1985)

3)    توجه به ايمني و بهداشت افزايش مي يابد . تاثير ايمني و بهداشت بر بهره وري از روندهاي رشد يافته است .

4)    نياز به بر نامه هاي آموزشي و پرورشي افزايش مي يابد ؛ رويكرد آموزش براي بهبود كيفيت از برنامه هاي مهم است .

 

·        روندهاي سازماني:

                جو و فضاي مناسب جهت بهره وري ضروري است . بهره وري بالا بدون حمايت از سوي کارکنان به مديريت عالي و سازمان ممکن نيست . سه شاخه عمده چنين حمايتي عبارتند از :

1)      وجود استانداردهاي بالا يا جو برتري جويي

2)     وجود مجموعه اي از اهداف سازماني و اهداف عملکردي که با فرهنگ سازماني ممزوج و بخوبي درک و بيان ميشوند .

3)    جو منسجم سا زماني که خلاقيت و نو آوري را تقويت کند .

 

·        روندهاي تکنولوژيک  :

               تکنولوژي يا فناوري به روش انجام کار و تجهيزات مورد استفاده براي انجام آن کار اشاره دارد . تاکيد بر فناوري در حال گسترش است و فناوريهاي جديد مربوط به ارتباطات ؛ پردازش اطلاعات ؛ ميکرو الکترونيک و مهندسي ژنتيک بر محيط کار مسلط شده اند . دو نگاه به فنا وري وجود دارد :

1)      نگاه بيروني به عنوان يك تسهيل كننده براي توليد همراه با بهره وري

2)     نگاه داخلي به فناوري به عنوان هويتي نيازمند نرم افزار‌ ‌و نيروي كار ما هر و بودجه هاي زياد براي آموزش كاركنان موجود .

سن افراد ‍؛ فرهنگ ؛ نرخ رشد و منابع انساني سازمان بر چگونگي جذب فناوري تاثير مي گذارد. سرپرستان عملياتي آموزش ديده كه در طراحي و اجراي فرآيندها شركت دارند و گروههاي مديريتي حمايتي در اجراي موفقيت آميز فناوري سهم زيادي دارند . بخشي از بهبود بهره وري بدليل نوآوري تكنولوزيك است ؛ در عصر اطلاعات همه افراد و سازمانها متكي به اطلاعات مي باشند . اطلاعات يك منبع مسلط با قابليت توسعه و فشرده كردن ؛ جايگزين كردن ؛ جابجايي ؛ انتشار و قابليت مشاركت است (كلولند 1984) . حائز اهميت است كه اطلاعات گزينش شده و مفيد وفشرده شده خدمات ارزشمند تري را ارائه ميكند .

·        روندهاي فرهنگي  :

            امروزه بر نقش فرهنگ در بهبود بهره وري تاكيد ميشود. ارتباط ميان فرهنگ و بهره وري يك مدل ساده وقابل بيان نيست .

 محققان معتقدند بهره وري سازمان درصورتي افزايش مي يابد كه فرهنگ سازماني در جهت كسب اولويتها وهدفهاي سازمان شكل داده شود و گاهي تغيير يابد. مطالعات نشان ميدهد كه فرهنگ سازماني كليدي براي بهبودعملكرد بهره وري است و در موفقيت و يا شكست سازمان نقش تعيين كننده اي دارد .

ايجـاد تعهـد در كاركنـان :

  يك كارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است . او مي تواند با انجام به موقع كارها و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره وري موثر باشد . لذا سعي كنيد كارمندان متعهدي براي سازمان تربيت كنيد .

 مديران مي توانند با برآورده كردن نيازهاي اساسي كاركنان ، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يك فرهنگ عاري از سرزنش ، آنها را نسبت به سازمان متعهد كنند . تا زماني كه نيازهاي روحي و رواني كاركنان برآورده نشود هرگز به طور كامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند كرد .

 تنها متعهد ساختن كاركنان به سازمان كافي نيست بلكه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ كرد . يكي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در كاركنان و نگه داشتن آنها درسازمان ، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است . قدرداني از افراد به خاطر عملكرد برترشان انگيزه اي است در حفظ تعهد كاركنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان . استفاده از محركهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا) ، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملكردهاي استثنايي و داراي بهره وري بالاي كاركنان از لحاظ حفظ تعهد كاركنان حائزاهميت است . لازم به توضيح است كه هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشكرم ، دستتان درد نكند و... در مقابل انجام كارهاي ساده را دست كم نگيريد زيرا اين كارها سبب ايجاد تعهد در كاركنان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره وري در آنها مي گردد .

توجـه به كاركنـان :

تجربه نشان داده است كه يك سازمان فقط با اتكا به كاركنان خود مي تواند موفق باشد . از اين رو سازمانهاي نيك انديش همواره بر بهبود مستمر كيفيت كاري كاركنان خود توجه خاصي مي كنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها ، كاهش ضايعات و بهبود كيفيت محصول را به همراه دارد كه نتيجه نهايي آن نيز ا فزايش بهره وري است .

 دادن مشــاغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است كه شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد . اين كار شما آنها را به كسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي كند . يكي از روشهاي ساده و اثربخش براي ارتقاي كاركنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي شود:

  اول آنكه آيا آنها توانايي لازم براي انجام كار را دارند؟

   دوم اينكه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام كار را دارند؟

 تنها كارمندي كه هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي تواند بهره وري شركت را افزايش دهد . ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاء يافته باشد علاوه بر اينكه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير كاركنان شايسته تر مي شود ، خود نيز احساس ناامني كرده و دائماً دردلهره به سرخواهد بردكه همه اين موارد باعث فعا ليت كمتر وكاهش بهره وري خواهد شد .

 بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي شمارند و برعكس عـده اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي دهند .

 هر دو سبك مذكور اشتباه است . تغيير يا به كارگيري شيوه اي جديد زماني اثربخش خواهد بود كه هر دو گروه به يك اندازه مورد توجه قرار گيرند . توجه به كاركنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه ، سلامتي ، اميال و آرزوهاي آنان ، موجب عملكرد بهتر آنها شده و سبب مي شود كه بهره وري افزايش يابد .

 استفـاده از استعـدادهـا :

تشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يكي از سازنده ترين و ارضاكننده ترين كارهاي يك مدير است . كه مي تواند به شكل ابزاري قوي در راه افزايش بهره وري به كارگرفته شود . در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ ، اغلب اوقات استعدادهاي فـــــردي به طور كامل مورد بهره برداري كامل قرار نمي گيــــرند وگـــــاهي اوقــات كامـــــلاً ناشناخته باقي مي مانند يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره وري به كارگرفته نمي شوند كه خود يك نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره وري محسوب مي شود . بنابراين ، لازم است مديران سعي كنند توانمنديهايي را كه به طوركامل مورداستفاده قرار نگرفته اند كشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره وري پيدا كنند

انگيزه : مسلماً پول تنها عامل انگيزش افراد نيست . اما اگر حقوق افراد خيلي نازل باشد باعث از بين رفتن انگيزه آنها مي شود . درنتيجه پاداش مالي همچنان به صورت يك انگيزش قوي براي آنها باقي مي ماند . از اين رو ، سعي كنيد از پاداشهاي تشويقي به عنوان راهي براي سهيم كـردن كاركنان در موفقيتهاي سازمان و بهره وري حاصل از آن استفاده كنيد نه به عنوان عامل ايجاد انگيزه . به عبارتي براي كاركنان تفهيم شود در بهـره وري كاري كه انجام مي دهند سهيم ا ند .

 بزرگترين ايجاد عامل انگيزه در افراد اين است كه به آنها نشان داده شود به نحوي در مالكيت سازمان شريك هستند و اين همان سهيم كردن كارگران در بهره وري حاصل از كارشان است كه به نوبه خود موجب افزايش بهره وري مي گردد . ازطرفي پاداشهاي پرداختي يا سهيم كردن كارگران در بهره وري كارشان بايد عادلانه باشد ، در غيراين صورت ممكن است نتيجه عكس بدهد . به عبارتي ساده بايد گفت ثمرات و مزاياي حاصل از بهره وري بايد به طور عادلانه بين مديريت و كارگران تقسيم شود. بهره وري بسيار بالاي افراد بيش از پرداختهاي اضافي به آنها ارزش دارد . ولي همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مايلند پاداشي كه دريافت مي كنند متناسب با تلاش آنها باشد. در اين صورت آنها تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي جديد كار از خود نشان خواهند داد . درغير اين صورت ، آنها در مقابل پرداختهاي ناعادلانه و افكار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممكن است اين مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب كاهش بهره وري گردد . اگر بـــه افراد احتياج داشته باشيد ولي نمي توانيد آنها را پيدا كنيد ، اگر آنها در جلسات حضور پيدا نمي كنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشاركت نمي كنند ، اگر از انتقال اطلاعات خودداري مي كنند ، اگر پيغامها را به تأخير مي ا ندازند يا آنها را بلوكه مي كنند ، يا چنانچه به ظاهر از ايده هاي شما حمايت مي كنند ولي در عمل جلو آن را مي گيرند ، در آن صورت بايد نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنين باشي با هدف ايجاد انگيزه در كاركنان و رضايتمندي بيشتر آنها از كارشان ، عملكردشان را ارزيابي كنيد . بنابراين ، به قدرداني از موفقيتهاي ا فراد و مهارتهاي منحصر به فرد آنان اهميت بدهيد و آنها را درخصوص شيوه هاي بهبود عملكردشان در راستاي افزايش بهره وري راهنمايي كنيد . به جاي انتقاد بيش از حد و مقصر قلمدادكردن افراد ، سعي كنيد به آنها پيشنهادهاي سازنده بدهيد زيرا در اين صورت درجه پذيرش آنها بالارفته و موجب افزايش فعاليت درنتيجه ا فزايش بهـره وري مي گردد .

رضايـت شغلـي و بهـره وري : ديدگاهها و مفهوم سازيهاي متعدد و گاه متناقضي درباره تعريف « رضايت شغلي» شکل گرفته و توسعه يافته است .

·        برخي از صاحبنظران همچون هرزبرگ آن را داراي دو بعد دانسته اند . يك گروه عوامل و شرايطي كه فقدان آنها موجب عدم رضايت مي‌گردد ولي تأمين آنها باعث ايجاد انگيزه شديد و قوي نمي‌شود بلكه فقط از بروز عدم رضايت جلوگيري مي‌كند که آنها را عوامل بهداشتي يا مؤثر در حفظ وضع موجود يا عوامل بقاء مي‌نامند . به ‌زعم هرزبرگ اين عوامل عبارت است از : طرز تلقي و برداشت كاركنان ، شيوه اداره امور ، خط‌ مشي‌هاي سازمان ، ماهيت و ميزان سرپرستي ، امنيت كاري ، شرايط كاري، مقام و منزلت، سطح حقوق و دستمزد، استقرار روابط متقابل دو جانبه، سرپرستان ، همگنان و مرئوسان و زندگي شخصي كاركنان . نبود اين عوامل ممكن است چنان كارمندان را دچار عدم رضايت سازد كه سازمان را ترك كرده و موجوديت آن را به مخاطره اندازند . از اينرو هرزبرگ اين عوامل را براي تأمين و حفظ بهداشت و سلامت سازمان لازم دانسته است . دسته دوم عوامل مؤثر در ايجاد انگيزه هستند كه وجود آنها موجب انگيزش و رضايت افراد ولي فقدان آنها تنها عدم رضايت ضعيفي را توليد مي‌كند . بنابراين فقدان عوامل گروه دوم مترادف با عدم نگرش تلقي مي‌گردد . به ‌نظر هرزبرگ عوامل مؤثر در ايجاد انگيزه عبارت است از: موفقيت كاري ، شناخت و قدرداني از افراد وكار آنها ، پيشرفت و توسعه شغلي ، رشد فردي و ماهيت كار و وظايف محوله .

·        برخي ديگر آن را تک بعدي و شامل پاسخ به اين دو پرسش دانسته اند که :

  الف ) در حال حاضر چه قدر از شغل خود راضي هستيد؟  

         ب) تا چه حد از شغل خود رضايت مي خواهيد؟

به اعتقاد بسياري از انديشمندان صاحب نظر تفاوت بين آنچه فرد در حال حاضر دارد با آنچه به دنبال آن است ، مي تواند شاخصي از رضايت شغلي باشد پورتر ، لافکوئيست ، ديويس و هالند از اين دسته اند  از سوي ديگر کاپل من نيز معتقد است که پژوهشگران حوزه هايي چون روان شناسي مشاوره تمايل دارند « رضايت شغلي » را به تفاوت بين آنچه فرد داراست ، در برابر آنچه خواستار آن است تعريف کنند  دسته سوم معتقدند بسياري از مفهوم سازيها و تعاريف « رضايت شغلي » دربر دارنده نوعي فرآيند ارزشيابي است .

 لوکه آن را حالت هيجاني خوشايند ومثبت مي داند که ناشي از ارزشيابي شغلي يا تجربه هاي شغلي فرد است .

ولي اسميت نظرش اين است که گستره اي است که در آن محيط کاري ، تقاضاهاي فرد را برآورده مي کند . و يا رابينز که مي گويد « رضايت شغلي » حاصل تفاوت ميان تعداد پاداش هايي است که فرد دريافت مي کند با مقدار پاداشي که فکر مي کند بايد دريافت کند . به عبــارتي مي توان آن را يک فرآيند ارزشيابي تعريف کرد که آنچه را که يک فرد دارد در برابر آنچه خواستار آن است ، مورد بررسي قرار مي دهد. .

چرخـه بهـره وري

 ادامه فعاليتهاي اقتصادي شركتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن ، علي رغم صرف هزينه هاي هنگفت براي بهبود بهره وري اگر نه غيرممكن ولي مشكل بوده و همواره با بحرانهايي نظير وجود ضايعات ، افزايش دوباره كاريها و پايين بودن كيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهد بود . يكي از راههاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره وري است . چرخه بهره وري فرايندي است كه اندازه گيري و برنامه هاي بهره وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي شود . يك چرخه بهره وري شامل چهار مرحله زير است كه به شكل يك سيكل بسته عمل مي كند .

ü     اندازه گيري بهره وري

ü     ارزيابي و تحليل شاخصها

ü     برنامه ريزي بهره وري

ü     بهبود بهره وري (انجام فعاليتهاي بهبود)

 با اجراي صحيح چرخه بهره وري همواره مي توان وضع موجود شركت را تحت كنترل قرار داده و درجهت بهبود آن كوشيد .

سنجش بهره وري ازطريق ارزش افزوده :

هرچه توليد بيشتر باشد ، امكان بهبود زندگي مردم ، بهره مندي از شرايط مادي ، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امكانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي شود. توليد بيشتر امكان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد باز هم بيشتر ايجاد كرده ، درنتيجه زندگي مادي ، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امكان پذير مي سازد . از اين رو ، كشورها در تلاش اند با تدوين و اجراي برنامه هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند . با افزايش بهره وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي دهد كه اين هر دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند .

 به نظر اقتصاددانان افزايش بهره وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي ومقابله باتورم است .

 تجربه نشان داده است كه افزايش بهره وري كل مي تواند به كاهش قيمتها منجر شود .افــزايـش بهـره وري به مـــفهـــوم كـــــاهــش قيــــت تمام شده ، افزايش كيفيت و برآوردن بهتر خواسته هاي مشتري است. با ابزاركاهش قيمتها و افزايش كيفيت مي توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يك بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت .

 داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد كاركنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي شود .از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح كل يك اقتصاد ملي ، مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهره وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي ، افزايش درآمد ملي ، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهد شد . چرا كه با بهبود وضعيت اقتصادي ، منابع لازم براي سرمايه گذاري هاي جديد تامين و توسعه فعاليتها به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي شود . به عبارتي افزايش بهره وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي گردد .

 بد نيست نگاهي به مفهوم بهره وري از ديدگاه كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بيندازيم . كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بر روي كارت تبريكـي كه براي دوستانش مي فرستد مي نويسد :

 بهره وري هدفي است كه ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است . (روشهاي بهبود مستمر، ص 286) اين جمله ساده و درعين حال پرمعني ، روشن ترين تعريفي است كه واقعيت بهره وري را نشان مي دهد ، زيرا در بهره وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهيزات مورد توجه قرار مي گيرد . به علاوه ، تجربه نشان مي دهد كه جديدترين تكنيك ها و يافته هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي شوند كه فضاي كاري آنقدر مناسب باشد كه كاركنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تكنيك ها ، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره وري تلاش كنند . درنتيجه روشن است كه اولين گام در افزايش بهره وري جلب همكاري و حمايت كارگران از تلاشهايي است كه به اين منظور انجام مي شود . بنابراين ، پيش ازآنكه شركتها براي افزايش بهره وري خود بهترين شعار را انتخاب كنند، لازم است كه كارگران ضمن آشنايي كامل با بهره وري از اين موضوع حمايت كنند ، چرا كه بهره وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد .

 كارگران شركتهاي ژاپني كه برنامه هاي افزايش بهره وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي دارند كه آنها اين نكته مهم را كشف كردند كه مي توانند با مديريت همكاري كنند در اين شرايط آنها اصل جدايي بين كارگران و مديريت را كنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند كه همكاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهد شد و مي توان ضمن همكاري با مديريت ، منافع شركت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند .

 كوهئي گوشي كه زماني مدير سازماندهي مركز بهره وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نكرده است در سال 1980 گفت : 25 سال پيش ما جنبش بهره وري را با اين عقيده كه هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش كاركنان باشد آغاز كرديم ، زيرا ما معتقديم كه تنها بهره وري فيزيكي نمي تواند به اين هدف كمك كند مگر آنكه كاركنان با علاقه براي شركت كار كنند و با اين احساس كه كار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند . در آن ايام ژاپن مايل بود كه با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد . اما به نظر ما كه مديريت نه تنها شامل فناوري است ، بلكه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي گردد .

 از اين رو چون تلاشهايي كه در غرب به منظور افزايش بهره وري صورت گرفته صرفاً به جنبه هاي فني توجه كرده ، ما با شناخت اين اشكال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت كارگران در محيط كاري استوار كرديم . به بيان ديگر، افزايش بهره وري تنها ازجانب فني كافي نخواهد بود ، چرا كه ما به قلوب انسانها مي انديشيم . بنابراين ، ما معتقديم كه مشكل افزايش بهره وري را بايد در قالب يك نگرش فرهنگي مـورد بررسي قرار دهيم . از اين رو جنبش بهره وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تكنيك هاي انسان گراي مديريتي مثل همكاري كاركنان با مديريت ، روحيه جمع گرايي ، فعاليت گروههاي كوچك كاري ، فعاليت گروههاي كنترل كيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رشـد خود رسيد . بنابراين ، فرهنگ بهره وري ، يكي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است كه ما با افتخار آن را به ساير كشورهاي جهان صادر كرده ايم. (روشهاي بهبود مستمر ص 279)

عوامـل موثـر بر رضـايت شغلـي  : ايجاد « رضايت شغلي » در فرد بستگي به عوامل متعددي دارد که در کنار هم موجب حصـول نتيجه مطلوب مي شوند و چه بسا نبود يک عامل فرد را در زمره اشخاص ناراضي از شغل خويش قرار دهد . عواملي از قبيل : ميزان درآمد ، نفس و ماهيت کار و جايگاه اجتماعي آن ، وجهه و اعتبار سازماني ، ارتقاء شغلي ، ايمني شغلي ، عدم ابهام در نقش ، شرايط فيزيکي کار ، ساختار و فرهنگ سازماني و ارتباط با همکاران ، توجه به ويژگيهاي شخصيتي فرد ، ارزيابي عملکرد ، تناسب ، انعطاف ، نوآوري و رويکردها و ... که در اين مجال اشاره و مروري گذرا به تعدادي از آنها مي نماييم .

ميزان درآمد و يا دستمزد:

اين عامل تقريبا براي همه گروهها ي شغلي از مهمترين عوامل تاثيرگذار به شمار مي رود . با در نظر داشتن تفاوت فردي و به تبع آن تفاوت در ديدگاهها نسبت به پول ، حالت هاي متنوعي را مي توان متصور شد . به نظر مي رسد اين عامل براي کساني که نمي توانند از راههاي ديگري در کار خود رضايت به دست آورند از اهميت بيشتري برخوردار است . در مواردي ديده شده است که بسياري به دليل کمي حقوق با تغيير شغل خود حتي با شغلهايي با منزلتي پايين تر اقدام مي کنند. 

نفس کار : بسياري نفس کار را که دربرگيرنده عناوين متعددي مي دانند از جمله عوامل مهم تاثيرگذار مي شناسند  عناويني همچون : تنوع ، آزادي عمل و بازخورد که به عبارتي در پرمايه شدن مشاغل به شدت موثرند

 ايمني شغلي :

در بياني کلي ، مفهوم ايمني در مشاغل به معناي فارغ از خطر بودن تعبير ميشود و هر عاملي که بتواند خطرات محيط کار ( اعم از جسمي ، روحي و رواني ) را ازبين برده و يا به حداقل برساند ، رضايت شغلي را افزايش مي دهد . از اين رو مواردي مانند نظم ، انصاف و امنيت عاطفي تضمين کننده ايمني شغلي به شمار مي روند و از سويي مواردي چون تبعيض و پارتي بازي و ... با خدشه دار نمودن شرايط مطمئن سازماني ، مي تواند احساس ناايمني و نهايتا نارضايتي شغلي را به وجودآورد .

ارتقاي شغلي : يکي از پايدارترين يافته ها حاکي از اين است که هر چه سطح شغل بالاتر باشد رضايت شغلي بيشتر است . از سويي به دليل آنکه افراد غالباً دوستدار و خواستار ارتقاي مقام و پيشرفت در کار خود هستند بنابراين براي افزايش رضايت در سازمانها بايستي در اين باره چاره انديشي شده و برنامه ريزي هاي دقيقي صورت و انجام پذيرد تا زمينه هاي ارتقاي کارکنان سطوح مختلف در قالب فرآيندي منطقي فراهم گردد .

بر اساس آنچه گفته شد ، بديهي است که رضايتمندي افراد از مشاغل خود ، نسبتي مستقيم با بهره وري دارد ، براي تبيين بهتر اين رابطه جا دارد به نقش سرمايه عظيم و ارزشمند نيروي انساني در بهره وري اشاره شود . انسان محور بهره وري است . کليه سازمانها با هر ماموريتي که دارند بايد بيشترين امکانات را به آموزش و پرورش انسانها از ابعاد مختلف ، اختصاص دهند ، مواردي همچون آموزشهاي رفتاري ، شغلي و تخصصي ، قوانين و مقررات و آموزش شرح وظايف ، آموزش فکر ، خودآموزي و دگر آموزي ، آموزش خانواده به ترتيب تقويت کار گروهي ، تسلط بر شغل ، شناخت داخل و خارج سازمان ، شناخت حدود و عمق وظايف ، نوآوري ، پيدايش و توسعه اصل فرد و سازمان ياد گيرنده ، تفـــاهم في ما بين خانواده هاي شاغلين و سازمان را در پي خواهند داشت ، که در آخر به ايجاد و استقرار ، پرورش و گسترش ، کاربردي شدن و استمرار بهره وري و در کل به ارتقاي آن در سازمان خواهد انجاميد.

 

بنابراين ، رويکرد منظم و مستمر انطباق فرد مناسب با شغل مناسب در زمان مناسب که در برگيرنده هر دو مفهوم رضايت شغلي و بهره وري مي باشد بهترين گزينه و راهکار به شمار مي رود.

کيفيت زندگي کاري در مدل والتون عبارت از مراحل زير است  :

1)      پرداخت کافي و منصفانه

2)     عوامل ايمني وبهداشتي

3)    فرصت رشد وامنيت مداوم

4)    قانون گرايي در سازمان کار

5)    وابستگي اجتماعي زندگي کاري

6)     فضاي کلي زندگي

7)    يکپارچگي وانسجام اجتماعي در سازمان کار

8)    بهبود توانائيهاي انساني نيروهاي مثبت ومنفي از راههاي گوناگون بر کارکنان ؛ فرايندها و بهره وري تاثير ميگذارند . برخي نيروهاي عمده قابل پيش بيني يا کاملا قابل کنترل هستند و بافزايش کنترل مديران براين نيروهاي سازماني پيش بيني احتمال وقوع تغيير سازماني يا فردي آسانتر مي گردد .

ارزيابـي عملکـرد :

فرايندي است که طي آن کارکنان در فواصل زماني معين و بطور رسمي مورد سنجش قرار ميگيرند و نتيجه ارزيابي به منظور اخذ و اجراي تصميمات مناسب براي افزايش کميت و کيفيت کار است . اين ارزيابي در برنامه ريزي ؛ اجرا و بازنگري سنجش بعمل مي آيد . در ارزيابي عملکرد سه نکته حائز اهميت است .

1)      ارزيابي عملکرد از حياتي ترين کارهاي مدير است .

2)     ارزيابيها غالبا استاندارد نيستند وامتياز وتفسير آن يکنواخت نيست .

3)    عليرغم اينکه بررسي عملکردها راهي براي بقاي سازمانهاست ؛ مديران وکارکنان کمتر از آن استقبال ميکنند .

اگر ارزيابي عملكرد خوب سازماندهي و درك و پذيرفته شود و بطور منظم انجام گيرد تاثير بالقوه فراواني بر افزايش بهره وري دارد . در ارزيابي عملكرد جنبه هاي مثبت و نتايج مطلوب به شكل بازخور سازنده تاكيد دارد . پرداخت پاداش انگيزشي است و ارزيابيهايي كه با مشورت متخصصان نيروي انساني انجام پذيرد مفيد تر است .

انـواع ارزيـابي عبارتنـد از :

ü     مقايسه با استانداردها

ü     مقايسه كاركنان با يكديگر

ü     مقايسه با هدفها ي سازمان

ü     ارزيابي مستقيم عملكردانطباق كار با نياز هاي محيطي + هدايت وپشتيباني سازمان  درك نقش و تمايل و توان فرد مساوي با عملكرد اوست .

ü     بهـره وري و تجزيـه و تحليل آن در سازمانهـا  :

الف- ديدگاهها ؛ تعاريف و مفاهيم مرتبط با بهره وري :

عوامل بسياري در تعريف و ديدگاههاي مکاتب مختلف نسبت به بهره وري موثرند . از گذشته بهره وري مورد توجه صاحبنظران ومحققان رشته هايي مانند اقتصاد روانشناسي صنعتي و سازماني حسابداري ؛ فيزيکدانان ؛ مهندسان و مديران بوده است . درک دانش ؛ تجربه ؛ زمينه ها وشرايط محيطي موجب تعريف وتفسير آنها از بهره وري به شيوه هاي مختلف گرديده است. در باره اينکه چگونه سازمانها ؛ گروهها ؛ انسانها ؛ ماشينها در محيطهاي مختلف کار کنند و بهره وري آنان چگونه بايد سنجيده شود هر رشته اصول و بينش خاص خود را دارد . اهميت مفاهيم مديريت با توجه به سهم آنان در بهره وري سازماني است . مديران بايد در مورد بهره وري در کوتاه مدت بلند مدت تصميم گيري نمايند تا با مشکلات ناشي از عدم رشد بهره وري مواجه نشوند .

چالش بهره وري نياز به پاسخ متفکرانه وسريع دارد . (بلچر 1987)

بيشتر تعاريف بهره وري شامل کارايي ؛ اثر بخشي ؛ سود آوري ؛ کيفيت ؛ نوآوري ؛ کيفيت زندگي فردي و اجتماعي ؛ فرهنگ و مانند آن است که توضيحات مختصري راجع به آنها داده مي شود .

کارايي: در واقع نسبتي است که برخي از جنبه هاي عملکرد واحدها را با هزينه هايي که بر انجام آن عملکرد متحمل شده مقايسه ميکند .

 اثر بخشي: به معني هدايت منابع به سوي اهدافي که ارزشمندترند . براي مثال تمرکز روي نتايج ؛ انجام کار صحيح در زمان صحيح ؛ کسب اهداف کوتاه مدت و بلند مدت مي باشد . در اين رابطه اثر بخشي فردي رامتغير هاي خروجي ميدانند که براي سنجش افراد استفاده ميشوند . مانند انعطاف پذيري و اثر بخشي سازماني و توانايي سازمان در ارضاي حداقل انتظارات ذي نفعها براي کسب اهداف کوتاه مدت و بلند مدت .

بطورکلي اثر بخشي سازماني دستيابي به اولويتها و اهداف چندگانه در چارچوب نظام ارزشي مشترک با فرهنگ سازماني است به گونه اي که کسب اهداف از نظر هزينه و زمان بهينه باشد و رضايت خاطر ذي نفعهايي را که در جهت کسب اهداف تلاش مي کنند را فراهم نمايد .

سود آوري : طبق مدل تجزيه و تحليل نسبتهاي مالي دوپونت درواقع سود چگونگي بکار گيري داراييها و کسب منفعت حاصل از آن است .

کيفيت : سلاحي استراتژيک و رقابتي جهت تثبيت وضع فعلي و انجام فعا ليتهاي جديد بطوريکه افزايش فروش در بازار را تسهيل ميکند . کيفيت و بهره وري قابل تفکيک نيستند و به موازات هم پيش مي روند .

نوآوري : فرايند خلاقانه انتخاب و انطباق کالاها وخدمات ؛ فرآيندها ؛ ساختارها و ديگر موارد براي پاسخگوئي به فشار هاي داخلي و خارجي و تقاضا و تغييرات محيط است . نوآوري ممکن است مبتني بر کار فردي يا نيازهاي سازماني و يا نتيجه فشار هاي محيطي مثل تشديد رقابت باشد . در اين حالت کوشش ها به سوي تکميل يا جايگزيني فرايندي که اکنون وجود دارد يا با تأمين اين حلقه مفقوده به سوي آن هدايت ميشود معطوف است .

روش کمي بيان نوآوري : عبارت از نسبت خروجي به ورودي مساوي با محصولات بازاريابي شده به ايد ه هاي امكان پذير (تعداد خلاقيتها) .

كليـد هـاي بهبـود بهـره وري  :

دانش خود را در مورد كليدهاي اصلي بهبود بهره وري و با آنچه هم اكنون وجود دارد يا پيشنهاد شده مقايسه كنيد .

1)      سهم فرايندهاي گروهي را در بهبود بهره وري بررسي كنيد.

2)     امكان پذيري كاربرد روشهاي بهبود بهره وري را بررسي كنيد.

3)    بر نامه هاي افزايش بهره وري را توسعه دهيد.

بهبود بهره وري مانند سنجش بهره وري جايي صورت ميگيرد كه كار انجام ميشود . سنجش قبل از بهبود است . انتخاب بهترين راههاي بهبود به معني بهترين تضمينها براساس اطلاعات درست و دنبال كردن آن است افزايش بهره وري تلاش براي تغيير مداوم است كه بطور راهبردي برنامه ريزي ميشود و نيازمند مشاركت و همكاري همه ذينفع ها ميباشد .

سه مفهوم زير در تلاش براي بهبود بهره وري اهميت دارند:

1)      كيفيت :

 عامل عمده اي در بهره وري است و از كار وكاركنان شروع ميشود.

2)     زمان :

 يك سلاح رقابتي است . زمان معادل پول ؛ كيفيت بهره وري و حتي نوآوري است .

3)منابع انساني :

 ارزشمند ترين دارايي براي همه فرايندهاي سازماني است عملكرد آنها ؛ ديد آنها ؛ نوع كاري كه انجام ميدهند و محيطي كه درآن كار انجام ميدهند داراي اهميت است .

 منابـع بهبـود بهـره وري :

1.       فعاليت هاي جاري وتكراري كه ميتوانند ساده شوند.

2.      بكار گرفتن بجاي استعداها و تخصصها .

3.     تاكيد بر زمينه هايي كه احتما ل امكان بهبود در آن بيش از پنجاه درصد است.

4.     شناخت مشتري وارباب رجوع

5.     شناخت زمان

6.      تعهد كاركنان درهمه سطوح

7.     آموزش كاركنان

8.     ايجاد تعادل بين نياز به تغيير سازماني ؛ توانايي نيروي كار و سازمان در پرداختن به تغيير

9.      تغييرات فني وساختاري

10.   پشتيباني مديريت عالي

11.   استفاده از شيوه مناسب مديريتي با توجه به اقتضائات

12.  استفاده از سيستم پيشنهادها ؛ ارائه بازخور و اصلاح تصميمات

13. استفاده از فرايندهاي گروهي نظير گروههاي مستقل كاري ؛ حل مساله ؛ تقسيم كار ؛ تشكيل تيم گروههاي بهبود

14.  استفاده بهينه از فناوري؛آگاهي مداوم ازظرفيتهاي فعلي؛ارزيابي جامع عملكرد

15.  استفاده از ساختار ارتباطي مناسب

16.  تامين منا فع ذينفعها

17. بهبود فرهنگ سازماني

18. بهبود عوامل ا نسان

·       فرضيه ومتغيرهاي تحقيق

ü     فرضيه ها ي تحقيق

1-    كارآيي بيشتر در افزايش بهره وري تاثير دارد

2-   استفاده از روندهاي موثر بربهره وري مثل روند (فردي – سازماني – تكنولوژيك –فرهنگي ) موجب بهره وري مطلوب ميباشد

3-  ايجاد تعهد در كاركنان  موجب ارتقاء بهره وري ميشود

4-   توجه به كاركنان درميزان  بهره وري سازمان تاثير دارد

5- استفاده از استعدادها ي كاركنان موجب روند روبه رشد بهره وري در سازمان است

 6- استفاده صحيح از انگيزه كاركنان باعث  افزايش بهره وري ميباشد

 7- باايجاد رضايت شغلي در كاركنان به بهره وري مطاوب خواهيم رسيد

8- افزايش كارآيي، اثربخشي و نوآوري كاركنان وارتقاءكيفيت بهره وري موجب افزايش

      بهره وري  ميشود

9- استفاده از چرخه بهره وري  موجب كاهش دو باره كاريها وكاهش ضايعات ميشود

10- سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده موجب ارتقاء توليد وپرداخت دستمزدهاي بالا                     و  افزايش بازدهي  سرمايه مي شود

11- ارتقاءكيفيت كار درافزايش ميزان بهره وري موثر است

12- سهيم كردن كاركنان در بهره وري حاصل لز كارخود وايجاد انگيزه درآنان باپرداخت پاداش مالي باعث ارتقاء وافزايش بهره وري ميشود . 

ü     متغيرهاي تحقيق

o       انگيزه ،كارآيي، اثربخشي ، نوآوري  بيشتر كاركنان– افزايش بهره وري

o       استفاده از روندها فردي ، سازماني ، تكنو لوژيك، فرهنگي – بهره وري مطلوب

o       توجه به كاركنان ورضايت شغلي وتعهد كاركنان  – ميزان بهره وري مطلوب واتقاء آن

o       استعدادهاي كاركنان وسهيم كردن آنان دربهره وري حاصل از كارشان- روند رو به رشد بهره وري

o       ارتقاء كيفيت

o       چرخة بهره وري – كاهش دوباره كاريها وضايعات

o       سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده- ارتقاء توليد ، افزايش بازدهي سرمايه

·        روشهاي جمع آوري اطلاعات

ü     پرسشنامه اي   

·        جامعه ونمونه آماري

ü     كشور ايران – شركت نفت

·        روشهاي نمونه گيري

ü     بصورت تصادفي ساده

روش تحقیق در مدیریت ( نمونه ای کامل از مراحل انجام ) 2

Ø   فصل دوم – ادبيات تحقيق (سابقه وپيشينه تحقيق )

·       تعريف بهـره وري

               واژه بهره وري براي نخستين بار بوسيله فرانسوا کنه رياضيدان و اقتصاددان طرفدار مکتب فيزيوکراسي (حکومت طبيعت) بکار برده شد . وي با طرح جدول اقتصادي ، اقتدار هر دولت را منوط به افزايش بهره وري در بخش کشاورزي مي داند . در سال 1883 فرانسوي ديگري به نام ليتره بهره وري را دانش و فن توليد تعريف کرد . با شروع دوره نهضت مديريت علمي در اوايل سالهاي 1900، فردريک ونيسلو، تيلور و فرانک و ليليان گيلبريث به منظور افزايش کارآيي ، درباره تقسيم کار ، بهبود روشها و تعيين زمان استاندارد، مطالعاتي را انجام دادند. کارآيي به عنوان نسبتي از زمان واقعي انجام کار به زمان استاندارد از پيش تعيين شده ، تعريف شد . بطور مثال اگر از فردي در 8 ساعت کار انتظار توليد 100 واحد محصول را داشته باشيم اما در عمل وي 96 واحد توليد کند ، گفته مي شود کارآيي او 96% است.

در سال 1950 سازمان همکاري اقتصادي اروپا ، به طور رسمي بهره وري را چنين تعريف کرد :

( بهره وري حاصل کسري است که از تقسيم مقدار يا ارزش محصول بر مقدار يا ارزش يکي از عوامل توليد بدست مي آيد )

. بدين لحاظ مي توان از بهره وري سرمايه ، مواد اوليه و نيروي کار صحبت کرد.

 سازمان بين المللي کار بهره وري را چنين تعريف کرده است :

( بهره وري عبارتست از نسبت ستاده به يکي از عوامل توليد : سرمايه ، نيروي کار و مديريت. )

در اين تعريف « مديريت » بطور ويژه يکي از عوامل توليد در نظر گرفته شده است . نسبت توليد به هر کدام از اين عوامل معياري براي سنجش بهره وري محسوب مي شود . در اطلاعيه تشکيل مرکز بهره وري ژاپن در سال 1955 در ارتباط با بهبود بهره وري چنين بيان شده است : « حداکثر استفاده از منابع فيزيکي ، نيروي انساني و ساير عوامل به روشهاي علمي بطوريکه بهبود بهره وري به کاهش هزينه توليد ، گسترش بازارها ، افزايش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگي همه آحاد ملت ، منجر شود. » از ديد مرکز بهره وري ژاپن ، بهره وري يک اولويت و انتخاب ملي است که منجر به افزايش رفاه اجتماعي و کاهش فقر مي گردد . مرکز بهره وري ژاپن از زمان تأسيس در سال 1955 نهضت ملي افزايش بهره وري در اين کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدايت نموده است که عبارتند از :

ü     افزايش اشتغال

ü      همکاري بين نيروي کار و مديريت

ü     توزيع عادلانه و برابر ثمره هاي بهبود بهره وري در ميان مديريت ، نيروي کار و مصرف کنندگان

رويكــردها

     قبل از پرداختن به رويكردهاي افزايش بهره وري و انـدازه گيري شاخصهاي آن ، علي رغم اينكه امروزه كمتر كسي است كه واژه بهره وري را نشنيده و درباره آن نوشته هايي چند نخوانده باشد ، بهتر است ابتدا به تعريف آن از ديدگاههاي مختلف پـرداخته سپس به اندازه گيري شاخصهاي بهره وري و رويكردهاي افزايش آن بپردازيم .

  PRODUCTIVITYبهره وري در لغت به معني قـدرت توليد و بارور بودن و مولد بودن به كار رفته و در ادبيات فارسي به بهره وري ، با فايده بودن و سودبرندگي معني شده است در رابطه با تعريف كاربردي بهره وري نيز تعاريف مختلفي ارائه شده كه برخي از آنها به قرارزيراست

 قيمت تعديل شده سود  =  بهره وري 

تعاريف ديگري از بهره وري به شرح زير بيان شده است :

·        معيار عملکرد و يا قدرت و توان هر سازمان در توليد کالا و خدمات

·        نسبت ميان بازده به هزينه عمليات توليدي

·        نسبت بين بازده توليد به واحد منبع مصرف شده است که با سال پايه مقايسه مي شود

·        تغيير بدست آمده در مقدار محصول در ازاي منابع مصرف شده

از سوي ديگر مي توان گفت که براي تعريف بهره وري ٬ ابتدا بايد با دو مفهوم کارآيي و اثربخشي آشنا شويم :

کارآيي

 نسبت ستاده به داده را گويند که برابر با مصرف بهينه منابع ميباشد .

اثر بخشي

 به معناي تحقّق اهداف سازمان است .

با ادغام اين دو مفهوم پنج حالت بروز مي نمايد:

1)      ورودي ثابت ٬ افزايش خروجي

2)     کاهش ورودي ٬ افزايش خروجي

3)    کاهش به نسبت بيشتر ورودي ٬ کاهش خروجي

4)    افزايش ورودي ٬ افزايش به نسبت بيشتر خروجي

5)    کاهش ورودي ٬ خروجي ثابت

که حالت چهار همان بهره وري مي باشد . کارآمدي و اثربخشي ( بهره وري ) حالتي است که هم منابع درست مصرف شده وهم ا هداف سازمان تحقّق يافته است .

استيگل در تعريف بهره وري مي گويد:

                        بهره وري نسبت ميان بازده و مرتبط به عمليات توليدي مشخص و معين است .

در اينجا بد نيست به تعريفي در اين زمينه كه از سوي سازمان بين المللي كار به كار رفته است بپردازيم : بهره وري عبارت از رابطه بين ستاده حاصل از يك سيستم توليدي با داده هاي به كاررفته مانند زمين ، سرمايه ، نيروي كار و غيره به منظور توليد آن ستاده است .

گـرچه تعاريف عمومي زيادي براي بهره وري وجود دارد ولي به منظور قابليت اجرايي كردن آن ، تعريف بهره وري مي بايست هماهنگ و سازگار با نيازهاي ويژه و معين سازمان باشد تا بتواند محيطي بهره ور جو با كاركناني مشوق براي اجراي بهره وري ايجاد كند و اگر مكانيسمي مناسب براي مشاركت كليه كاركنان تدوين و به كار گرفته شود مي توان گفت قدمهاي موثري در ايجاد بهره وري برداشته شده است . ولي تداوم و افزايش مستمر آن ، مستلزم مواردي چند نظير تسهيم منافع حاصل از بهره وري بين كاركنان ، اصلاح ساختار سازماني و ايجاد يك ساختار سازماني مناسب براي بالفعل درآوردن برنامه هاي افزايش بهره وري ، توسعه و بهسازي نيروي انساني متناسب با ساختار سازمــاني ايجاد شده و توسعه و نوسازي فناوري هاي موجود است . تجربه نشان داده است كه سازمانهاي گوناگون به منظور افزايش بهره وري خود ، روشهاي متفاوتي را به كار گرفته اند . بنابراين ، به كارگيري الگوي خاصي از روشهاي بهره وري بدون درنظر گرفتن شرايط حاكم ، شايد مفيد فايده واقع نيفتد . از اين رو ، ضروري است ابتدا شناخت كاملي از وضعيت موجود شركت به دست آورده سپس شروع به بررسي راههاي افزايش بهره وري كرد . البته بايد گفت اگرچه هركشوري بايد متناسب با سنن ملي ، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره وري بپردازد ، لكن بهره وري اكنون ديگر فقط يك مسئله ملي و داخلي نيست بلكه يك موضوع جهاني است و در جهان امروز سازمانهايي به حيات خود ادامه خواهند داد كه بهره ورتر توليد مي كنند .

ولي به طور كلي مي توان گفت راههاي افزايش بهره وري در شركتهاي مختلف متفاوت است كه در زيــر به برخي از رويكردهاي آن مي پردازيم.

·        تاريخچه

عوامل بسياري در تعريف و ديدگاههاي مکاتب مختلف نسبت به بهره وري موثرند . از گذشته بهره وري مورد توجه صاحب نظران ومحققان رشته هايي مانند اقتصاد روانشناسي صنعتي و سازماني حسابداري ؛ فيزيکدانان ؛ مهندسان و مديران بوده است . درک دانش ؛ تجربه ؛ زمينه ها وشرايط محيطي موجب تعريف وتفسير آنها از بهره وري به شيوه هاي مختلف گرديده است . درباره اينکه چگونه سازمانها ؛ گروهها ؛ انسانها ؛ ماشينها در محيطهاي مختلف کار کنند و بهره وري آنان چگونه بايد سنجيده شود هررشته اصول و بينش خاص خود را دارد .

ماندلا بهره وري را چنين تعريف كرده است :

           بهره وري به مفهوم نسبت بازده توليد به واحد منابع مصرف شده است كه با يك نسبت مشابه دوره پايه مقايسه شده وبه كار مي رود. بنابراين ، اگر ما در هر موردي نسبت خروجي به ورودي را محاسبه كنيم ، درواقع ميزان بهره وري را براي آن موضوع به دست آورده ايم كه جهت بررسي آن مي توانيم به شاخصهاي مهمي كه دراين زمينه در سطح جهاني از سوي شركتهاي مهم و پيشرفته به كار رفته است اتكا كنيم . البته بهتر است بجاي برگزيدن بهترين شاخص براي شرکت خود يک الگو برگزينيم و جهت دستيابي به آن حرکت کنيم .

 

 

 

روش تحقیق در مدیریت ( نمونه ای کامل از مراحل انجام ) 1

·       تعريف موضوع تحقيق  وهدف آن

-        راهكارهاي افزايش بهره وري درسازمانها

ü     هدف از تحقيق:

هدف ازاين تحقيق بررسي وتوصيف نحوه افزايش بهره وري مطلوب وبهينه درادارات وسازمانهاي ايران بااستفاده از روشهاي مختلف ودخالت دادن كاركنان در اين خصوص باتوجه به تعهد وتوان

آنان، برآوردكردن نيازهاي اساسي آنان، برقراري اعتماد متقابل ميان مديران وكاركنان ، ايجاد تعهد دركاركنان،توجه به كاركنان ازطريق ايجاد انگيزه وتوانايي درآنها باپرداخت پاداش مالي وارتقاء،سهيم كردن كاركنان در بهره وري حاصل ازكارشان ، تشخيص واستفاده ازاستعدادهاي فردي افراد در جهت ارتقاء سازمان وبهره وري حاصله ميباشد .  

·       انگيزه ا نتخاب تحقيق

         علل عدم موفقيت  طرحهاي بهره وري درادارات وسازمانهاي ايران بخصوص ادارات وسازمانهاي دولتي وجلب توجه مديران ومسئولين مربوطة درجهت ارتقاء‌بهره وري ازطريق راهكارهاي علمي ، اصولي ومنطقي با استفاده ازتجربيات انديشمندان .

·       اهميت تحقيق

ü     گامهاي شناسايي مشكل عدم بهره وري وراه حل آن، بهبود بهره وري ، شناسايي منابع بهبود بهره وري  درجهت تحقق اهداف وپيشرفت سازمانها

·       قلمروزماني ومكاني تحقيق

ü     وضعيت فعلي  روشهاي افزايش بهره وري در ادارات وسازمانهاي ايران

·       فرضيات تحقيق

1-    كارآيي بيشتر در افزايش بهره وري تاثير دارد

2-   استفاده از روندهاي موثر بربهره وري مثل روند (فردي – سازماني – تكنولوژيك –فرهنگي ) موجب بهره وري مطلوب ميباشد

3-  ايجاد تعهد در كاركنان  موجب ارتقاء بهره وري ميشود

4-   توجه به كاركنان درميزان  بهره وري سازمان تاثير دارد

5- استفاده از استعدادها ي كاركنان موجب روند روبه رشد بهره وري در سازمان است

 6- استفاده صحيح از انگيزه كاركنان باعث  افزايش بهره وري ميباشد

 7- باايجاد رضايت شغلي در كاركنان به بهره وري مطاوب خواهيم رسيد

8-‌كارآيي،اثربخشي و نوآوري‌كاركنان وارتقاءكيفيت بهره وري موجب افزايش بهره وري ميشود

9- استفاده از چرخه بهره وري  موجب كاهش دو باره كاريها وكاهش ضايعات ميشود

10- سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده موجب ارتقاء توليد وپرداخت دستمزدهاي بالا و افزايش بازدهي سرمايه مي شود

11- ارتقاءكيفيت كار درافزايش ميزان بهره وري موثر است

12- سهيم كردن كاركنان در بهره وري حاصل لز كارخود وايجاد انگيزه درآنان باپرداخت پاداش مالي باعث ارتقاء وافزايش بهره وري ميشود . 

·       روش تحقيق

·         روش تحقيق،‌دراين تحقيق  بصورت توصيفي ميباشد

·       محدوديتهاي تحقيق

ü     به دليل مشغله كا ري وزمان كم استفاده ازنمونه آماري جامع ميسر نگرديد

 

دسته بندي روش هاي تحقيق

روشهاي پژوهش در علوم رفتاري را معمولا با توجه به دو ملاک هدف و ماهيت تقسيم بندي مي کنند 

• دسته بندي روش هاي تحقيق بر اساس هدف
براساس هدف پژوهش ها به پژوهش هاي بنيادي و کاربردي تقسيم مي شوند. البته زهره سرمد معتقد است پژوهش ها براساس هدف به سه دسته تقسيم مي شوند: تحقيق بنيادي، تحقيق کاربردي و تحقيق و توسعه. با عنايت به توضيحات زير مي توان گفت تحقيق و توسعه خود يک نوع تحقيق کاربردي است.

- تحقيق بنيادي: پژوهشي است كه به كشف ماهيت اشياء پديده‌ها و روابط بين متغيرها، اصول، قوانين و ساخت يا آزمايش تئوري‌ها و نظريه‌ها مي‌پردازد و به توسعه مرزهاي دانش رشته علمي كمك مي‌نمايد. هدف اساسي اين نوع پژوهش تبيين روابط بين پديده ها، آزمون نظريه ها و افزودن به دانش موجود در يک زمينه خاص است. براي مثال "بررسي رابطه اعتماد و تعهد در روابط صنعتي" يک نمونه تحقيق بنيادي است. سطح گفتمان کلي و انتزاعي در حوزه يک علم است. تحقيق بنيادي مي تواند نظري يا تجربي باشد. تحقيق بنيادي نظري از روش‌هاي استدلال عقلاني و قياسي استفاده مي‌كند و بر پايه مطالعات كتابخانه‌اي انجام مي‌شود. تحقيق بنيادي تجربي از روش‌هاي استدلال استقرائي استفاده مي‌كند و بر پايه روشهاي ميداني انجام مي‌شود.

- تحقيق كاربردي: پژوهشي است كه با استفاده از نتايج تحقيقات بنيادي به منظور بهبود و به كمال رساندن رفتارها، روش‌ها، ابزارها، وسايل، توليدات، ساختارها و الگوهاي مورد استفاده جوامع انساني انجام مي‌شود. هدف تحقيق کاربردي توسعه دانش کاربردي در يک زمينه خاص است. در اينجا نيز سطح گفتمان انتزاعي و کلي اما در يک زمينه خاص است. براي مثال "بررسي ميزان اعتماد مشتريان به سازمان فرضي" يک نوع تحقيق کاربردي است.

• دسته بندي روش هاي تحقيق بر اساس نحوه گردآوري داده ها 
سرمد معتقد است پژوهش ها براساس نحوه گردآوري داده ها به دو دسته تقسيم مي شوند: تحقيق توصيفي و تحقيق آزمايشي

- تحقيق توصيفي يا غير آزمايشي شامل 5 دسته است: پيمايشي، همبستگي، پس رويدادي، اقدام پژوهي، بررسي موردي

- تحقيق آزمايشي به دو دسته تقسيم مي شود: تحقيق تمام آزمايشي و تحقيق نيمه آزمايشي

1- تحقيق توصيفي يا غير آزمايشي

تحقيق توصيفي يا غير آزمايشي شامل 5 دسته است: پيمايشي، همبستگي، پس رويدادي، اقدام پژوهي، بررسي موردي

1-1. تحقيق پيمايشي (Survey Research)

در اين نوع تحقيق هدف بررسي توزيع ويژگيهاي يک جامعه است و بيشتر تحقيق هاي مديريت از اين نوع مي باشد. در پژوهش پيمايشي پارامترهاي جامعه بررسي مي شوند. در اينجا پژوهشگر با انتخاب نمونه اي که معرف جامعه است به بررسي متغيرهاي پژوهش مي پردازد. پژوهش پيمايشي به سه دسته تقسيم مي شود:

1-1-1. روش مقطعي (Cross Sectional): گرد آوري داده ها درباره يک يا چند صفت در يک مقطع زماني خاص. براي مثال بررسي ميزان علاقه دانشجويان سال اول دبيرستان به ادامه تحصيل در يک رشته خاص

1-1-2. روش طولي (Longitudinal): در بررسي پيمايش طولي، داده ها در طول زمان گردآوري شده تا رابطه بين متغيرها در طول زمان سنجيده شود. براي مثال «سير تحول ثبت نام دانشجويان دختر در دوره هاي تحصيلات تکميلي» يا «بررسي تحول مهارت هاي زبان فارسي پايه اول تا پنجم ابتدائي». تحقيقات تحولي که به بررسي روندها و تحول پديده ها در طول زمان مي پردازند از اين دسته هستند.

1-1-3. روش دلفي (Delphi Technique): جهت بررسي ديدگاه هاي يک جمع صاحب نظر در مورد يک موضوع ويژه مي توان از اين تکنيک استفاده کرد. مانند «بررسي ديدگاه اساتيد دانشگاه در باره يک طرح جديد آموزشي»

1-2. تحقيق همبستگي (Correlational Research)

در اين نوع تحقيقات رابطه ميان متغيرها بر اساس هدف پژوهش تحليل مي گردد. در تحقيقات همبستگي اگر هدف پيش بيني متغيرهاي وابسته بر اساس متغيرهاي مستقل باشد به متغير وابسته متغير ملاک و به متغير مستقل متغير پيش بين گويند. همچنين وجه تمايز تحقيق همبستگي با تحقيق آزمايشي در اين است که در اينجا متغيرهاي مستقل دستکاري نمي شوند. براساس هدف به سه دسته تقسيم مي شود:

1-1-1. همبستگي دو متغيري: هدف بررسي رابطه همزماني متغيرها است به عبارت ديگر ميزان هماهنگي تغييرات دو متغير است. در بيشتر تحقيقات همبستگي دو متغيري از مقياس فاصله اي با پيش فرض توزيع نرمال و محاسبه ضريب همبستگي پيرسون استفاده مي شود. مثال: رابطه اسناد ثبات و مرکز عليت با موفقيت در عملکرد

1-1-2. تحليل رگرسيون: در تحليل رگرسيون هدف پيش بيني يک يا چند متغير ملاک براساس يک يا چند متغير پيش بين است. اگر هدف بررسي يک متغير ملاک از يک متغير پيش بين باشد از رگرسيون ساده استفاده مي شود. اگر بررسي يک متغير ملاک براساس چند متغير پيش بين باشد از رگرسيون چندگانه (Multiple) استفاده مي شود. اگر همزمان چند متغير ملاک براساس چند متغير پيش بين بررسي شود از رگرسيون چند متغيري (Multivariate) استفاده مي شود.

1-1-3. تحليل کوواريانس: در برخي بررسي ها هدف بررسي مجموعه اي از همبستگي هاي دو متغير متغيرها در جدولي به نام ماتريس همبستگي يا کوواريانس است که با پيشرفت در زمينه نرم افزارهاي آماري ميسر شده است. تحليل عاملي و حل معادلات ساختاري از اين دسته هستند.

1-3. تحقيق پس رويدادي (Ex-Post Facto)

به تحقيق پس‌رويدادي تحقيق علي-مقايسه‌اي نيز گويند. تحقيق پس‌رويدادي به تحقيقي گفته مي شود که پژوهشگر علت احتمالي متغير وابسته را مورد بررسي قرار مي دهد. چون متغير مستقل و و ابسته در گذشته رخ داده اند لذا اين نوع تحقيق غير آزمايشي را تحقيق پس رويدادي مي گويند.

2- تحقيق آزمايشي

تحقيق آزمايشي به دو دسته تقسيم مي شود: تحقيق تمام آزمايشي و تحقيق نيمه آزمايشي

 در بيشتر پژوهش هاي علوم انساني نظر به اينكه هدف اصلي از انجام پژوهش بررسي يک موضوع به روش ميداني است مي توان گفت پژوهش مذکور از نظر هدف در حيطه پژوهش هاي كاربردي مي باشد. از سوي ديگر با توجه به اينكه در اين پژوهش از روش هاي مطالعه كتابخانه اي و نيز روش هاي ميداني نظير پرسشنامه استفاده شده است، مي توان بيان كرد كه پژوهش حاضر بر اساس ماهيت و روش گردآوري داده ها، يک پژوهش توصيفي-پيمايشي است.

منبع: پايگاه مقاله پارس مدير

...

نکاتی جالب در مدیریت

يك مدير خوب، قبل از همه كارهاي مديريتي اول بايد بتواند خود را مديريت صحيح ودرست كند 
توجه داشته باشيد دانش و تجربه، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
 از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد. 
به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است. 
با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد. 
از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
 با رفتارهاي ضد و نقيض، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
 در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم، كوشا باشيد.
 براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
 دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
 مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد. 
در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد. 
سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد. 
طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
 هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد. 
رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد. 
براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد. 
با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
 براي گيراتر شدن سخنان خود، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.
 در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس. 
انتقاد پذير باشيد. 
با بي‌توجهي، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد. 
با وسواس بيهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود. 
براي حل مشكلات احتمالي، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.
 نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد. 
- خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است، مطلع هستند. 
- از هر كس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.
- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد. 
- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد. 
- در موارد بحراني، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.
- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد. 
- انتقامجو نباشيد. 
- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود. 
- در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم، هراسي نداشته باشيد. 
- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد. 
- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد. 
- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند. 
- حرفه‌اي‌ترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را استخدام كنيد. 
- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويق نيندازيد. 
هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد. 
- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد، تأثير شگفت‌انگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد. 
- سامانه‌اي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد. 
- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي‌شود.
- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد. 
- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد. 
- در كمك رساني‌هاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد. 
با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد. 
- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد. 
- مسئوليت‌پذير باشيد. 

سوزن‌بان قطارزندگي شما كيست؟

سوزن‌بان قطارزندگي شما كيست؟ فكرمي‌كنيد خودتان هستيد؟...

اين قطار بخواهيد و نخواهيد در ايستگاه‌هاي مختلف توقف دارد اما آيا فرمان آن واقعا دردست خود شماست يا فقط شما در جايگاه فرماندهي نشسته‌ايد، اما ديگران آن را هدايت مي‌كنند...

متاسفانه گاهي ما به نادرست فكر مي‌كنيم كنترل قابل توجهي بر روند زندگي‌مان داريم؛ در حالي كه به‌خصوص در لحظات سرنوشت‌ساز، از زير بار مسئوليت براي انتخاب و تصميم‌گيري شانه خالي مي‌كنيم.

اگرقدري با خودمان خلوت كنيم اين مقاطع را به راحتي مي‌توانيم مشخص كنيم. چرا كه دقيقا پاسخ شما به مشكلات و پيشامد‌هاي سخت و دشوار است كه مسير اصلي زندگي شما را هموار يا ناهموار مي‌كند. آيا دراين گونه موارد واقعا مثبت برخورد مي‌كنيد؟...يعني، برمبناي ديدگاه، شناخت و احساس خودتان تصميم مي‌گيريد يا تحت تاثيرمنفي‌بافي‌هاي ديگران.

واقعيت اين است كه گاهي اوقات آن قدر امواج منفي به سوي شما روان مي‌شود كه تا براي برخورد مناسب به خود بياييد، متاسفانه فرصت از دست رفته است. امواج منفي برخي تجربيات و خاطرات تلخ با يك دنيا فرمان‌ها و حكم هاي خانوادگي و فاميلي و ... 

امان از وقتي كه ما روي غلتك نيستيم و حوادث غيرمترقبه رخ نشان مي‌دهند و ديگران ظاهرا دلسوزانه ولي درعمل، بس ناجوانمردانه درروند تصميم‌گيري شما، تاثيرگذاري به شدت منفي و ذهنيت‌گرا دارند. ذهنيت‌هايي كه شايد سال‌ها درمغز آنها رسوب‌كرده و فاسد‌شده است و نبايد به آنها هيچ‌گونه توجهي شود؛ اما شرايط بد روحي شما به گونه اي است كه به اين نوع ذهنيت‌ها اجازه خودنمايي مي‌دهيد. نكته دقيقا همين جا‌ست... جايي كه شيپوربيدارباش مي‌نوازد...

از اين رو، به نظر مي‌رسد براي اجتناب از اين گونه موارد، قبل از هر چيز بايد به طور مرتب مراقب وضع روحي- جسمي خود باشيم كه در وضعيت تعادل باشد و اگر اوضاع نابسامان است فوري فكري برايش بكنيم.

تجربه به كرات نشان داده حتي براي لحظه‌اي هم نبايد خودمان را رها كنيم. رها‌سازي همان و در گرداب تشويش‌ها و مسئله سازي‌هاي ديگران افتادن هم، همان! اين نوع گرداب‌ها از آنهايي ‌است كه وقتي درآن افتادي، در واقع گرفتار مرداب شده‌اي كه خلاصي از آن به ندرت امكان‌پذير است. يعني گرفتارجايي شده‌اي كه توانمندي‌هاي تو نمودي ندارد؛ اينكه اين همه خواستي فقط خودت باشي... اما حالا مي‌بيني، عكس آن شده، مثل اينكه اين هم شعاري بيش نبوده است.

چون اثري از "تو" نيست. همه‌اش، همان موج‌هاي منفي است كه جذب كرده‌اي و به طور طبيعي فرجامي منفي نيز خواهد داشت كه چاره‌اي جز پذيرش آن نداري... هر چند خيلي تلخ و گزنده باشد..
 
اما اي كاش ياد بگيريم و تلاش كنيم علاج واقعه را به قبل از وقوع آن موكول كنيم. يعني از خودمان و تعادل روحي- جسمي كه بايد درآن شكل دهيم، غفلت نكنيم و بپذيريم  زماني مي‌توانيم فقط متكي بر تصميم‌هاي خود باشيم كه زمينه مناسبي براي جذب موج‌هاي منفي اطراف‌مان نداشته باشيم